海底撈談關店300家詳情，去年6月，海底撈創始人張勇基於“疫情將於3個月內結束”的判斷，決定了海底撈逆市擴張的策略。可惜的是，疫情沒有如期結束海底撈談關店300家詳情。
海底撈談關店300家詳情1
火鍋龍頭企業海底撈將在2021年底之前關停300家門店的消息令外界譁然。這個數字相當於海底撈2019年全年新開門店數，也相當於門店總數的約20%。
海底撈執行董事兼副首席執行官楊利娟接受了《財經》(博客,微博)記者的專訪。她表示，此次宣佈關停的300家門店，有不少是2020年和2021年新開的店。這表明海底撈對疫情後的恢復速度出現了誤判。
“2020年3月疫情趨於平穩，到了四五月份重新開業時，恢復得比較快，加上當時店鋪好找、（房租等）優惠條件多，我們認爲可能是個機會，想抓住這個機遇。沒有想到疫情會反覆，會延續這麼久。”
除了海底撈，另一火鍋行業上市公司呷哺呷哺也於2021年8月宣佈了關閉200家虧損門店的決定。火鍋江湖的競爭愈發激烈，消費者的口味變化多端，疫情反覆疊加原材料價格上漲，更讓餐飲業者舉步維艱，行業的春天遙遙無期。
在收縮門店的同時，海底撈還宣佈開展“啄木鳥計劃”，進行一系列內部架構調整。 “我們的願景是要活下去。”楊利娟說：“今天看起來特別大的困難，也許五年以後就不覺得它是個困難。”
楊利娟表示，反反覆覆的疫情引發一些連鎖反應，比如商場過剩等，部分門店的選址也存在失誤。這些連鎖反應傳導到海底撈門店的運營存在滯後性。“後來我們發現新籤的商鋪不及預期，一開始想觀察兩三個月，提升管理，等它回溫，但是持續到現在還是存在很多困難。”楊利娟表示，基於這些門店的`經營狀況和自身存在的各類問題，公司對這些門店作出了關停的決定。
11月5日晚間，海底撈發佈公告稱，集團已決定在2021年12月31日前逐步關停300家左右客流量相對較低及經營業績不如預期的海底撈門店（其中部份門店將暫時休整、擇機重開，休整週期最長不超過兩年）。
截至11月5日收盤，海底撈股價報21.1港元，總市值1151億港元。
2018年9月26日，餐飲“航母”海底撈在港交所掛牌，發行價爲17.8港元/股，盤中一度飆升至19.64港元/股，市值摸高1000億港元。至2021年2月，海底撈股價達到歷史新高的85.75港元/股，總市值曾一度接近4700億港元。
但隨後，海底撈股價一路走跌，近期甚至呈現加速下跌態勢。截至目前，海底撈股價年內已跌幅達75%，市值蒸發3500億港元。
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疫情之後，不止海底撈，很多餐飲企業都不得不開啓了“關店模式”，但海底撈在這次大規模關店之前，它是曾積極拓展過的。
去年6月，海底撈創始人張勇基於“疫情將於3個月內結束”的判斷，決定了海底撈逆市擴張的策略。
回看彼時的餐飲市場，由於疫情防控期間較長的隔離令，不少餐飲企業都撐不下去了，即便同爲上市公司，西貝老闆賈國龍也在爲即將枯竭的現金流而奔走。
而張勇選擇此時擴張，倘若疫情真如其所料在去年便徹底宣告結束，其實也不失爲一個進取的“抄底”決定。
疫情之後，不少實體店在嚴重的打擊下沒能撐住，而彼時去洽談門店，便有機會用較低的成本拿下好地段、好門面的商鋪，也確實是擴張的好時機。
可惜的是，疫情沒有如期結束。數據顯示，今年全國餐飲的門店總數從905萬下降到760萬家，減少了接近20%，餐飲業仍處於低迷狀態。
而海底撈的業績，也似乎說明了海底撈終究沒能逃出餐飲業整體蕭條的魔咒。今年3月海底撈發佈的2020年財報顯示，其營收爲286億元，淨利潤爲3.09億元，同比下降超80%，利潤下滑嚴重。
這其中，疫情影響自然是一個客觀的因素，但海底撈擴張速度太快，也是另一個重要誘因。
從數據來看，海底撈17-20年間，其門店數量一直保持着60%左右的增速，一直到今年上半年，仍保持23%左右增速，去年新開門店544家，今年上半年新開門店299家，可見，即便是這一兩年疫情仍未完全明朗，但海底撈的拓展速度一點兒也沒有慢下來。
與此同時，海底撈的翻檯率卻在一路下滑，19年、20年及今年上半年的翻檯率分別爲4.8次/天、3.6次/天和3次/天。去年下半年開始，疫情的影響已降低，但海底撈的翻檯率仍在下降，可見，新店過多也拉低了其平均的翻檯率。
業績說明一切，從這個結果來看，海底撈這一次或許真的賭錯了。而除了業績不佳之外，海底撈的密集開店也可能導致員工培訓不到位、服務質量下降等一系列問題。
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組織結構的變革，已成爲海底撈不可迴避的命題。
“啄木鳥計劃”被海底撈高層解讀爲“把樹表皮下害蟲找出”。該計劃旨在整合經營業績不佳門店，同時着手重建和強化產品職能部門，恢復大區管理體系，縮小管理半徑。
楊利娟解釋道，在2018年以前，海底撈採用的就是大區管理體系，在這個體系中，大區經理管理家族長和店長。
家族長和店長就是海底撈的師徒關係，他們之間採用的是利益裂變的激勵政策。一個師傅所帶的徒弟裂變出6家-12家門店時，就可以建立一個“家族”，師傅就成了“家族長”，他的主要職責是傳播企業文化、對徒弟開的門店進行“傳、幫、帶”；徒弟每開一家新店，師傅都能從中獲得業績提成。這就是海底撈著名的“師徒制”模式，也是“連住利益，鎖住管理”的一部分。
但是在2018年之後，海底撈一改過去的大區管理體系，採用教練管理方式。楊利娟介紹，在這個模式下，海底撈一共有10名教練，每個教練分別負責門店的人事、工程、店輔導、產品創新、食品安全等方面，但是每個人要管理所有的門店，當僅有三、五百家店時，海底撈認爲這個模式能夠提升管理效率。
然而事實證明，隨着規模擴大，教練對於遍佈全國的1579家門店鞭長莫及。因此，“啄木鳥計劃”強調恢復大區管理體系，縮小管理半徑。
楊利娟曾經在擔任大區經理時一人管理100多家門店。現在恢復大區管理體系之後，海底撈總共設置了七個大區經理，一個大區經理管理不超過300家門店，理論上總共可以管理2100家門店。
對於管理模式的變化，楊利娟稱，“沒有一種管理模式是可以永久不變的、是萬能的。隨着規模變大，組織架構的調整是一種必然。有些地方出現一些問題，我們再把它再調整回來。”
