海底撈談關店300家詳細內容，從去年至今，海底撈新開門店數量達800多家，新冠肺炎疫情之後，海底撈依然在2020年“逆勢”開出1298家門店，海底撈談關店300家詳細內容。
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這些年，海底撈因服務過度、味道不佳、價格上漲、食品安全問題多次登上社交媒體熱搜。這次，海底撈又因爲“關停300家左右門店”在上個週末火了。
海底撈關店上熱搜。
11月5日晚間，海底撈在香港聯交所發佈公告表示，將於今年年底前逐步關停300家左右經營未達預期門店，其中部分門店將暫時休整、擇機重開，休整週期最長不超過兩年。
在官宣關店的同時，海底撈還宣佈將通過開展“啄木鳥”計劃，持續關注經營業績不佳門店，包括海外門店，果斷採取措施進行整合。
早在2018年，海底撈創始人張勇曾表示，組織、食品安全、供應鏈都是自己擔憂的。然而，過去曾經“人間清醒”的他，終究還是沒能保持那份清醒，要爲失誤買單。
不思後果的瘋狂擴張
“關店公告”發出後不久，海底撈在其官方微博發佈了“致關心海底撈的朋友”的一封信。在信中，海底撈自揭其短，坦承“快速擴張”是本次關店潮的主要原因。
據封面新聞報道，從2015年到2019年，海底撈的門店數從146家擴大到768家。可即便如此，海底撈常出現消費者需要排隊2、3個小時才能吃上火鍋的尷尬場面。爲了解決這一問題，海底撈在2019年提出“加密佈點”的舉措，制定快速擴張策略，主要以開新店來提高市場佔有量，從而拉動整體增長。
然而，正是這個新舉措亂了海底撈的陣腳。
新冠肺炎疫情之後，海底撈依然在2020年“逆勢”開出1298家門店，其2021年中期業績顯示，截至6月30日，海底撈全球門店總數達到了1597家。
不少新增的門店開在了老店商圈範圍裏。有媒體報道，有些地段的兩家海底撈門店之間只有5分鐘步行距離。這種佈局的確減少了老店裏顧客大排長龍的現象，但新店也搶了老店的生意，降低了翻檯率。
有數據顯示，海底撈在2017年和2018年的翻檯率均爲5次/天，到2020年下降爲3.5次/天。截至今年6月底，海底撈的平均翻檯率僅爲3次/天。而根據此前相關機構測算，3次/天的翻檯率是海底撈單店的盈虧平衡線，跌破該數值，可以認爲該店處於虧損狀態。
同樣呈現下滑趨勢的'還有海底撈的營收。據2021年中期業績報告顯示，今年上半年實現營收200.9億元，淨利潤爲9452.9萬元。此數據未達到2020年全年淨利潤的1/3，也僅爲2019年全年淨利潤1/10左右。
此外，突增的門店也讓海底撈在人工、原材料、物業租金等相關方面開支上漲。在海底撈多項成本開支中，漲幅最大的要屬員工成本。主要原因在於業務擴展導致員工人數增加、員工薪資提升，以及收入增速趕不上快速擴張帶來的用人成本增速。
有些門店爲了在人工上面“節流”，忽略了海底撈一直引以爲豪的員工服務培訓。此前有媒體報道，因實操經驗不足，新人無法適應海底撈的工作強度，造成新員工離職率提高，再加上中層幹部嚴重缺失，直接造成新店爬坡期拉長，拖了業務後腿。
不可否認，選址失誤、管理人員不足等，都是海底撈擴張結果不如預期的問題所在。此次海底撈主動“斷舍離”，或許正是在對此前的決策進行糾錯——放棄以擴張換增長的規模化模式，重新追求經營效率。
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根據最新消息，中國最大的連鎖火鍋餐飲公司海底撈（）宣佈實施啄木鳥計劃，將關閉300家門店。消息一經發布，竄上微博熱搜的同時，在資本市場也引起軒然大波。
據悉，海底撈此次關閉300家門店，是主要是因爲之前過度擴張，導致翻檯率下降。有人說，此次關店行爲基本宣告了過去開店行動的失敗。
外行看熱鬧，內行看門道。海底撈近年來瘋狂開店，真的失敗了嗎？我們一起來梳理一下海底撈崛起之路，看什麼纔是連鎖品牌的戰略密碼。
憑藉服務爲王，搶佔火鍋心智
海底撈於1994年在四川簡陽成立，張勇夫妻和施永宏夫妻是海底撈最早的創業團隊。當時，張勇一手拿菜譜，一手炒菜。任何一個阿姨炒的火鍋底料都比你好。他意識到如果想活下去，只能態度好點。客人點的速度快點，不滿意就陪笑臉。當時因爲張勇的火鍋店服務態度好，上菜速度快，客人都願意來吃，有時候客人還會教他怎麼做好吃的火鍋。幾年後，海底撈在簡陽家喻戶曉。
當時，所有的餐館都談不上服務，大家還在競爭模式和味道上做文章，而海底撈已經開始免費爲來吃飯的顧客擦鞋和塗指甲油。可以說，海底撈誕生之初就有着服務爲王的基因。
在海底撈之前，還沒有一個全國知名的火鍋品牌，多爲區域品牌，比如德莊、小綿羊、呷哺呷哺等。海底撈通過服務上的差異化特徵，大量公關傳播，靠海量的“海底撈服務故事”快速進入廣普大衆的視野。最終，成功跳脫出區域品牌的競爭泥潭，成爲第一個全國性的火鍋品牌，成爲近年來成長最爲迅速的品牌。
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雖然海底撈看重翻檯率和盈利，但並不會考覈到門店。
“現在和未來，海底撈對門店的考覈，都將是‘員工努力程度和顧客滿意’兩方面，不會考覈翻檯率和利潤率。”楊利娟說，因爲影響翻檯率和利潤率的因素很多，比如門店選址，會造成不公平。如果用這兩個指標來考覈門店，是最簡單的，但也會帶來非常多的負面效應。比如門店該修的就不修，該花的錢就不花。
縮小管理半徑 恢復大區管理制
海底撈在公開信中還提到，“組織結構變革讓各級管理人員無法理解且疲於奔命，優秀店經理數量不足，過度相信連住利益的KPI指標，以及企業文化建設的不足”也是門店經營未達預期的一部分原因。
楊利娟表示，這300家門店不達標，主要原因在於自身管理問題。“比如，本來新開門店是要去驗收、考試、複覈的，但是疫情之後跨地區跨城市沒有那麼方便，給管理帶來一定難度，有些問題隱藏到裏面，到一個時間節點就爆發出來了。”
組織結構的變革，已成爲海底撈不可迴避的命題。
“啄木鳥計劃”被海底撈高層解讀爲“把樹表皮下害蟲找出”。該計劃旨在整合經營業績不佳門店，同時着手重建和強化產品職能部門，恢復大區管理體系，縮小管理半徑。
楊利娟解釋道，在2018年以前，海底撈採用的就是大區管理體系，在這個體系中，大區經理管理家族長和店長。
家族長和店長就是海底撈的師徒關係，他們之間採用的是利益裂變的激勵政策。一個師傅所帶的徒弟裂變出6家-12家門店時，就可以建立一個“家族”，師傅就成了“家族長”，他的主要職責是傳播企業文化、對徒弟開的門店進行“傳、幫、帶”；徒弟每開一家新店，師傅都能從中獲得業績提成。這就是海底撈著名的“師徒制”模式，也是“連住利益，鎖住管理”的一部分。
但是在2018年之後，海底撈一改過去的大區管理體系，採用教練管理方式。楊利娟介紹，在這個模式下，海底撈一共有10名教練，每個教練分別負責門店的人事、工程、店輔導、產品創新、食品安全等方面，但是每個人要管理所有的門店，當僅有三、五百家店時，海底撈認爲這個模式能夠提升管理效率。
然而事實證明，隨着規模擴大，教練對於遍佈全國的1579家門店鞭長莫及。因此，“啄木鳥計劃”強調恢復大區管理體系，縮小管理半徑。
楊利娟曾經在擔任大區經理時一人管理100多家門店。現在恢復大區管理體系之後，海底撈總共設置了七個大區經理，一個大區經理管理不超過300家門店，理論上總共可以管理2100家門店。
對於管理模式的變化，楊利娟稱，“沒有一種管理模式是可以永久不變的、是萬能的。隨着規模變大，組織架構的調整是一種必然。有些地方出現一些問題，我們再把它再調整回來。”
