人才管理的方法有哪些？人才是一個公司發展的重要動力。能不能管理好公司的人才，不僅影響着公司眼前運營效率，更加影響到公司未來發展的潛能以核心競爭力。下面是一些人才管理的方法，希望有所幫助。
人才管理的方法1
識人才能用人——不瞭解一個人，就不能用好一個人
知人識人難的原因，首先是客觀障礙：
1。人不能以科學方法分析試驗。所謂“知人知面不知心”。外有所感於物雖同，內有所觸於心則異；人之表裏未必如一，因人心不同，各如其面；有諸內者，未必形諸外，願乎者，未必存乎內。所以孔子曾說：“以貌取人，失人之羽；以言取人，失之宰予。”
2。人之學行，因時而易；互有長短，隱顯不一；其變化因時因地均各有不同，甚至同一人在同一日情緒亦有所變異，起伏難測，捉摸不定。
其次是主觀障礙；
1。好惡愛憎囿於個人心理偏見與成見，此即心理學上之暈輪疚，評價者對被評價者一、二種品質具有良好印象時，對所有品質都評價高，反之亦然。因此，憎者唯見其惡，愛者唯見其善。孟子說：“人莫知其子之惡，人莫知其苗之碩。”司馬光也講：“心苟傾焉，則物以其類應之，故喜則不見其所可怒，怒則不見其所可喜；愛則不見其所可惡，惡則不見其所可愛。”故愛憎之間，所宜詳慎。若愛而知其惡，憎而知其善，人可去邪勿疑，任賢勿貳。有時領導者本身缺乏鑑評他人之能力，或私心自用，忌直才、喜奴才，以求鞏固其既得權益，亦因而埋沒人才。
2。受資歷、資望、資格、現實問題等因素的限制，人才易被埋沒。我們若一旦誤奸爲忠，誤惡爲善，誤愚智，則必誤人誤已，敗事有餘。反之亦兩失其平。故欲求知人善任，必先祛除上述障蔽，方能奏其功效。
3。個性各異，每個下屬的個性都有差異，這是因爲所處環境、不同的經歷、所受的學識等方面的影響形成的。具體講，決定個人之因素甚多，包括出身、背景、環境、習慣、交友、階層、職業、生理、動機、願望等。故身爲企業領導，要知道下層的個性必須客觀瞭解對方體形、容貌、身世、品德、性格、修養、智能等情況，而加以深切體察，設身處地，瞭解對方本質及其環境，作合乎情理的評價，萬不可先入爲主，臆斷爲事。
要成爲一個有遠見的領導人，他必須懂得人是有個性，有特徵的，只有瞭解人的個性特點，才能夠真正做到管理好企業。古人指出：用駿馬去捕老鼠，不如用貓；餓漢得到寶物，還不如得到一碗粥。用物、用人，在於得當；使用不當，埋沒了寶物、人才，還收不到應有的效果。所以，在管理中應根據人的不同情況而採取不同的辦法使用。這方面有許多正面見解，現不妨從另外一個方面舉8條。
瞭解下屬的方法：
1。有德者不看重金錢，不能用物利引誘他，可以讓他管理財政；
2。勇敢者蔑視困難，不能用艱險去強迫他，可以讓他處理緊急事務；
3。壑智者通達禮數，明於事理，不能假裝誠信去欺騙他，可以讓他負責要事；
4。愚拙者容易被欺騙，不可從事談判、判斷工作；
5。不忠者容易動搖，不可讓其知道商機；
6。貪圖錢財者容易引誘，不可管理錢財；
7。重情者容易變換觀念，不可讓其做決策者；
8。雜亂者容易把事情弄得亂七八糟，不可從事井然有序和長效性的工作
人才管理的方法2
影響員工積極性的”三無“：
一“無：無法給員工“鍍金溢價。
同樣才能的人，有著名大公司的工作經歷後，比有創業小公司工作經歷的人，身價能提高很多，這可稱爲“鍍金溢價。“鍍金溢價不僅不容忽視，而且在著名大公司鍍金後，人才溢價金額往往超出人們的想象。正是因爲這樣，不少年輕的職場人士願意去著名大公司做很簡單的工作，即使拿較低的薪水也心甘情願，藉此積累自己的“鍍金溢價。創業小公司雖然能夠快速鍛鍊人才的能力，但無法給員工“鍍金溢價。
二“無：無法給員工“穩步上升的職業發展路徑。
《杜拉拉昇職記》從文學標準衡量，算不上好小說，場景和心理描寫、情節構思等方面都不好，但成爲持續走紅的暢銷書，主要是因爲年輕的職場人士渴望升職。創業小公司並不缺乏升職機會，但不確定性很大。創業小公司與成熟大公司明顯的區別就是“變得快，連公司是否存在、主業是什麼、部門和崗位設置都有很大的.變數，更不用說員工的職業規劃了。多數年輕員工希望在公司有穩步上升的職業發展路徑，這是創業小公司難以做到的。
三“無：無法給員工明確的指標或職責。
創業小公司的任務指標和崗位職責既不細化，也不固定，經常隨着業務的調整而調整。而且員工可能在不同部門、不同崗位之間進行調配、借調和臨時支援。正因爲這樣的“三無小公司難以吸引人才，所以在創業初期，關鍵的業務或技術人員往往由股東、合夥人或其家庭成員擔任。但是，創業企業要想走上正軌，或者要做大做強，必須突破人才瓶頸，如何吸引優秀人才加盟呢？
可以考慮以下幾方面措施：
（1）低底薪、高獎金。創業小公司雖然難以承擔很高的固定薪水，但是，無論是銷售人員，還是技術人員，都可以從創造的收入或利潤中提取較高比例的獎金，以此來吸引人才。案例中的技術高手要求年薪20萬，公司難以承受，但是，如果改爲固定年薪10萬，若項目或業務進展良好，預計提成或獎金20萬，合計年薪30萬元，有可能公司和那位技術高手都能接受。
（2）從“乾股到股份逐步過渡。案例中的銷售高手向程瑞要公司的25%股份，程瑞捨不得給。如果設計爲逐步過渡方案，即先拿“乾股，幾年後有持續業績，再過渡到股份，在此期間，“乾股與股份比例與盈利目標動態掛鉤，這樣的話雙方可能都可以接受。如果再加上未來上市的規劃，對人才的吸引力就更大了，甚至更小一些的“乾股或股份比例，也能吸引不少人才，創業板上市公司造就衆多億萬富翁的真實故事對許多人才是很有誘惑力的。
（3）升職吸引。小公司的部門和崗位設置靈活，對於期望職位和頭銜提高的人才，可以“因人設崗，例如案例中的技術高手，可以給其首席技術官、技術總監、研發中心總經理之類的高等級頭銜，也許對他有吸引力。小公司雖然不能給人才“鍍金溢價，但可以給人才職位和頭銜溢價。
