管理方法和管理手段，一個公司需要懂得一些管理員工的方法和手段，才能使公司更好的經營下去。接下來小編爲大家收集了一些關於管理方法和管理手段的相關資料，大家一起來了解一下吧！
管理方法和管理手段1
第一、充分尊重老員工。
這種尊重不是表面的恭維或奉承，而是真正重視老員工的工作經驗和想法。老員工多年經驗教訓積累下來的工作習慣一定是有其存在道理的。當我們想推行一項制度或佈置一項任務的時候，一定要前期先跟企業裏的老員工充分溝通，聽取大家的意見，知道人家以前是怎麼做的，關鍵要搞清楚爲什麼這麼做。拋出自己的觀點接受老員工的審覈。不要覺得自己的東西是先進的，科學的，上層領導認可的就一定是合理的。
老員工會根據自己的經驗提出很多質疑和意見，但這並不代表他們牴觸新事物，拒絕改變。相反的，這些質疑和意見是幫助我們改進制度或任務本身非常重要的依據。所謂“知難行易”，前期多溝通，多修改，達成協同一致，總比等制度頒佈或任務下達以後聽到質疑聲音要好的多。而且，這樣達成的一致，在後期制度落地和任務執行的過程中，老員工會起到非常積極的推動作用。
第二，樹立優秀老員工的榜樣文化
積極向上的團隊文化，對一支軍隊來講，是在戰場上取得勝利的重要保障；對一個企業而言，則決定了這個企業在市場上的綜合競爭能力。缺乏老員工的企業缺乏文化沉澱，而缺乏文化沉澱的企業，必定缺乏應對各種環境的知識和經驗，危機四伏。老員工在日常工作中的一舉一動，起着榜樣的作用，無論是正面還是負面，時刻影響着企業的生存環境，影響着其他的員工。
第三、設計多通路職業晉升通道
企業關注老員工，關鍵是要讓老員工不斷增值，讓他們感受到企業更多的關注與培養。除此之外，企業還應關注老員工的職業發展期望，避免千軍萬馬過獨木橋，應設計除管理通路以外的其他晉升通道，如研究類、銷售類、生產類等多技能類晉升通道，爲老員工“量體裁衣”，幫助他們在企業中獲得最佳職業發展。
第四、建立老員工危機系統
在很多企業中，“老員工病”嚴重，具體表現是老員工倚老賣老，工作效率低下，又不服從管理。分析“老員工病”的緣由是因爲老員工缺乏危機感，企業安排老員工退出的成本較高，因此老員工自我認爲退出風險爲零。爲了杜絕“老員工病”在企業蔓延，筆者認爲公司可以建立一些針對老員工的危機系統，如在同一業務體系中，組建業務小組，由老員工擔任業務組長，小組之間就工作任務進行定期的較量，公司公佈業績排名，給予優秀者獎勵，對末位者給予公開批評。
第五、健全企業接班人制度、崗位輪換制度
很多企業發展到一定階段之後出現一種現象，衆多關鍵崗位和管理崗位被一些老資格員工把持，不但阻礙新進人員的晉升，而且無形中增加企業的用人風險，甚至出現老員工集體“綁架”企業的現象。造成這種後果的原因就在於，企業在發展過程中過分依賴某些個人的能力，而不注意對後續人才的培養。對此，筆者建議企業應該未雨綢繆，隨時注意接班人的培養，在一些關鍵崗位始終保持足夠的人力資源儲備；建立崗位輪換制度，避免核心技能和關鍵崗位長時間掌握在個別人手裏；人力資源部門要保持對人才市場的持續關注，以便隨時能夠找到企業需要的替換者。
第六、搭建完善的管理機制
回顧國內外企業引進職業經理的案例，我們發現管理機制的健全與否，是植入職業經理人成敗的關鍵。諸多國外百強企業進駐中國，首先將它們成功的管理體系進行拷貝。有了這套用人的機制，不管是誰來任職都會按照管理體系的要求運作，管理是透明的，顯性的。也就是說企業是靠機制成功，而不是靠某個“英雄”成功的。而很多發展中的民營企業，管理制度是企業摸索出來的，管理機制不健全，只有少數元老級的。人知道企業管理的深淺和規律，在這種情況下，引入職業經理人的成活率比較低。
第七、體現老員工在企業中的特殊價值
企業支付的薪酬總額體現了對員工貢獻價值的一種認可和肯定；員工選擇企業並願意留在企業工作，與是否獲得一份滿意的經濟回報直接相關。因此，企業認可老員工的價值，就要在薪酬上給予老員工一定的傾斜。在國企中，通常設定“年功工資”鼓勵員工在企業長期工作。在民營企業中，通常設定“長期貢獻獎”，每當員工達到一定工作期限時，一次性支付作爲其工作貢獻的獎勵。在一些日韓企業中，在考慮對績效結果相同且同崗位的新老員工加薪時，優先考慮老員工，並會設定“總經理特別獎”激勵那些爲企業做出突出貢獻的老員工。
老員工怎麼管理
一、績效考覈管理
在績效考覈面前，人人平等。實行多勞多得的管理制度，擺脫吃“大鍋飯”的現狀，用業績說話，讓他們自覺參與到最新的工作狀態。真正擺脫那種依仗着“皇親國戚”的身份，不願意改變到接受被管理。
二、保持有效溝通
由於每個人的性格與經歷不同，人與人之間難免會存在意見不同、想法不同。特別是對老員工來說，本已適應，也過慣了原先工作管理，現在發覺要像新員工一樣適應工作管理，難免心裏會出現不舒服。所以，想要更好的管理老員工，多溝通是必不可少的管理環節之一。通過溝通可以真正瞭解老員工的心裏想法，不會只停留在猜想、猜疑當中。
三、尊重老員工
“新官上任三把火”領導一上任，有些人喜歡安插自己的人或者自己親信的員工，所以難免會傷害到一些老員工的利益。所以，想要管理好老員工，做人做事，尊重是最基本的禮貌，因爲老員工也是有一些可取的經驗、能力，可以向他們學習。
四、合理規劃管理
老員工，已經適應了過去的管理方式，突然要改變一種長期的習慣，談何容易呢？所以管理老員工，應該要引起他們對工作職能的規劃，勾起他們對工作的重新認識，幫助老員工做好職業生涯規劃，讓老員工不斷地“增值”，讓他們感受到企業更多的關注與培養。如果老員工還是無法適應，那就只能請辭。堅決不能讓不願意改變、無法改變的“壞”習慣影響到企業其他員工，阻礙企業前進的步伐。
五、用客觀事實管理
“強扭的瓜不甜”，管理員工，並不是依靠條條框框進行管理，強制讓他們服從領導管理，這招對新員工不行，對老員工更是不可行。因此，可以讓市場來說話，用客觀事實來說話，如果是銷售人員，可以多讓他們面對面的對客戶說出觀點、做出決策，如果遇到錯誤的決策，不要針對個人批評，而是要讓他們真心的`服從管理、接受管理。因爲，很多管理的過程並不是一蹴而就的，而是在不斷的碰撞過程中逐步接受被管理。
管理方法和管理手段2
一、評估優秀的人員管理措施，並獎勵相關管理者
谷歌和蓋洛普的研究都顯示，在大多數情況下，員工的頂頭上司能對員工的受聘、留任、創新、產能和培養產生最大影響。這些經理人管理着公司最昂貴的資產，因爲在公司所有的變動成本，平均有60%是勞動力成本。
儘管如此，一份研究顯示，據樂觀估計，僅有39% 的公司會爲傑出的人員管理績效而獎勵經理人。評估和獎勵措施都很重要，因爲經理人會緊盯公司衡量的指標和獎勵的目標。儘管有些人才管理主題在績效評估或360 度反饋流程中已經提及，但公司並未給予其特別重視或爲之制定相應的獎勵措施。由於缺乏評估和獎勵措施，再加上高管人員看不到下級經理人在人才管理績效方面的季度評級報告，從而導致這些基層經理人直接減少了在人才管理活動上投入的時間。
諷刺的是，企業不會評估或獎勵經理人實施的傑出人才管理措施，儘管人才管理“具備”所有與評估和獎勵相關的關鍵元素( 績效管理、績效評估、晉升流程、能力以及薪酬和獎金系統)。在此，企業應採取的關鍵戰略步驟是，爲每個經理人制定“人才管理記分卡”，並基於關鍵的人才管理標準( 例如團隊生產力和創新力、團隊成員的培養、關鍵員工的留任以及通過增加透明度、反饋和最佳實踐分享來促進員工內部換崗、新聘員工質量和員工滿意度等) 對其績效進行獎勵。
二、將人才管理方面的內部最佳實踐分享實現常規化
人才管理領導者投入大量時間開發新的項目，以尋找“劃時代的突破”。然而，大多數人才管理領導者卻沒能意識到，他們只需專注於找出公司內部現有的最佳 人才管理實踐，並對之進行進一步的推廣，就能發揮其更大的影響，而且風險更小、成本更低。大多數人才管理職能部門都沒有設立常規化的最佳實踐分享流程，以 至於無法衡量在整個組織內分享一項新的最佳實踐需耗時多久。
與其想象最佳實踐會自動得以分享，不如主動找出其中最有效者，而不管它出自哪裏。一旦確認了這些最佳實踐，就應當通過適當的方式進行分享，讓每個經理人都能很容易地理解其商業影響、產生效果的原因以及在組織內成功實施的案例。
三、組建員工生產力改善團隊
在人才管理績效的評估指標中，公司員工的生產力年度改進率是最複雜、最重要的一個。員工生產力只不過是一種投資回報率的計算方式，即將員工的產出( 總營收或員工生產的產品和服務的總價值) 與員工的成本( 勞動力和人才管理的總成本) 進行比較。
許多企業的人才管理部門會評估員工的敬業度，但不會評估員工的實際生產力，而會主動採取措施來直接提高員工生產力的更少。要提高員工的生產力，就需要人才管理部門找出員工在哪些領域生產力較高，哪些領域生產力較低，有哪些障礙限制了他們生產力的提高，然後主動爲之提供諮詢意見、最佳實踐以及已經證實能 增加員工個人和團隊生產力的工具。除了員工生產力外，企業還應當考慮其他能評估員工工作效果的指標，包括創新力、客戶服務和產品質量。
四、制定流程以發現和糾正糟糕的管理者
除了要獎勵在人才管理方面有傑出成績的經理人外，大多數組織還需更進一步找出在這方面表現糟糕的經理人，並糾正其做法。這是由於組織中存在太多糟糕的經理人( 研究發現其中有40% 的經理人得到的評價很糟糕)，而且
這些糟糕的經理人會給重要員工的挽留和僱主的品牌形象帶來巨大的負面影響。
不過，只有極少數組織設有正式項目，以持續找出在人才管理方面能力較弱的經理人。企業需要採取的戰略舉措包括：開展調查，制定指標以找出能力較弱者，併爲全能型管理者提供經過驗證的工具和方法，從而改進經理人個人所採取的人才管理舉措及其結果。
五、將人才管理的指標轉換成對企業利潤的影響
遺憾的是，大多數傳統的人才管理指標都未能打動企業高管，因爲它們不是用商業語言—金額—表達出來的。舉例來說，員工離職率達到12%，員工參與度只有54%，或填補職位空缺通常需要87天這樣的事實通常都無法打動高管們，因爲這些人才管理指標沒有體現出對企業營收具體有何影響。相對地，如果說“好員工的離職是令人遺憾的，他們的離職率每上升一個百分點即產生720萬美元的成本”，高管們就會立刻有所觸動。
與CFO合作，就企業利潤所受的影響計 算出可靠的結果，同時要正視以下事實，即其他公司已通過以下措施發現了數百萬美元的商機：快速填補創收崗位的空缺，留住績效最高的員工，提高重要職位的招聘質量，促進人才管理最佳實踐的分享和實現人才在內部的快速流動。
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六、制定計劃以應對始終處於不確定狀態中的世界
大多數企業領導者都已接受以下事實，即商業環境將持續動盪，這一狀況至少會持續十年之久。這種“ VUCA”(VUCA是“反覆、無常、複雜、模糊”的英文首字母縮寫—作者注)的環境要求公司的每個職能部門都能夠快速、靈活地對變化作出響應。
遺憾的是，負責人才管理的領導者極少接受市場環境反覆無常這一事實。但最終，所有的領導者都會被迫對每項人才管理項目進行結構性的調整，從而讓它們能夠快速爲公司的某些業務領域增加人手，同時進行人力成本和其他各項支出的削減。每個人才管理項目都必須能夠實現規模的快速擴大和縮小，進度亦需收放自如，且能不斷對人才資源進行重新部署，以將之投入到投資回報率更高的領域。由於市場環境以令人眩目的速度發生着變化，每個人才管理項目都必須不斷推陳出新，以 超越對手。
七、評估削減人才管理成本後所帶來的意外影響
大多數企業領導者都很擅長髮現和評估過度削減成本後所帶來的意外影響。舉例來說，如果你爲了節約成本而降低了所售鞋子的材料品質，你也許很快就會發現退貨率因此升高，銷售量下降，節約下來的成本被一一抵消了。
遺憾的是，人才管理部門常常被迫削減成本，但部門員工中似乎沒人瞭解如何成功地向CFO展示，如若削減培訓、招聘和保留人員的資金，削減領導力開發項目，企業將損失多少真金白銀。比如，減少安全培訓預
算可能會在短期內令企業節約一些開支，但培訓水平的下降最終會導致事故發生率上升、保費增加以及員工離職率升高。
人才管理領導者必須與財務和成本覈算人員合作，以制定流程，預測如果企業減少投入在重要的人才管理舉措上的資源，未來將承受多少經濟損失。可能出現的意外損失包括客戶服務內容減少、出錯率升高、創新減少、銷售。
八、採用預測性指標，棄用歷史性指標
幾乎所有人都贊同以下這點：企業在評估人才管理工作績效方面所用的指標並不令人滿意。如果你花時間研究公司其他領域的最佳實踐，你會發現最有效的指標不是歷史性的(上年數據)，而是預測性的(下一年可能發生)。
不幸的是，所有企業的人才指標100%都是歷史性的。預測性指標或分析性內容不是告訴你去年的情況，而是“預先”提醒你即將出現的人才機遇和潛在的問題。其實，歷史性指標的固有劣勢一直都存在，但在一個快速變化的世界裏，這一劣勢使得歷史性指標起到了誤導和破壞性的作用。企業要採取的關鍵行動步驟是， 與公司的統計學家或數學天才合作，開發流程以發現預兆，並使用可能性分析，讓經理人和人事主管能夠提前瞭解需要進行什麼準備。
九、進行人才競爭對手分析
在公司的產品開發和營銷等領域，企業會不斷監控其競爭對手，好讓“我們公司”能夠對其行動作出反應，“我們開發的所有內容”都以競爭對手會嘗試快速複製爲前提。
遺憾的是，儘管圍繞吸引和保留重要人才的戰鬥是在存在人才競爭關係的公司之間展開，多數負責人員招聘和保留職能的部門還是將精力主要放在了公司內部。人才管理部門很少會持續進行競爭對手分析，以確保“我們公司”的每個重要人才管理流程在功能和結果上都比“其他公司的”優秀。招聘部門很少詳細描繪競爭對手公司的人才，人員保留部門的人幾乎從不會去研究競爭對手會試圖在何時以何種方式從自己公司挖走何種人才。藉助有效的競爭對手分析，公司便能在競爭對手陷 入困境或停止招聘時加大招聘力度，在對手大張旗鼓地招聘時正視人員保留的問題加劇的現實。
十、使用CRM模型來提高員工個人的積極性，並加強管理
數十年以來，客戶服務管理專家已經懂得了將每個客戶當做一個獨立的人來了解的重要性。瞭解的內容包括客戶的喜好以及讓客戶慷慨解囊的最有效方式。
遺憾的是，對於每個員工來說，並不存在類似的CRM 類型文件。舉例來說，在新經理人走馬上任之時，公司就應爲之準備好相關文件，上面簡要概括每位員工的關鍵激勵因素、會令之喪失工作積極性的因素( 包括他們上次離職的原因) 以及管理該員工的最有效手段。當有新人到崗時，公司同樣要爲其經理人準備這樣一份資料。這一信息不僅有助於提高員工的績效和創新能力，還能促進員工流失率的下降。
