核心競爭力定義，核心競爭力是一個企業的核心，同時也可以爲公司帶來發展的動力，可以從衆多競爭者中脫穎而出，下面大家就跟隨小編一起來看看核心競爭力定義的相關內容吧，希望對大家能有所幫助。
核心競爭力定義1
核心競爭力的定義
核心競爭力是羣體或團隊中根深蒂固的、互相彌補的一系列技能和知識的組合，藉助該能力，能夠按世界一流水平實施—到多項核心梳程。
關於核心競爭力的理解，有多種定義：核心競爭力是在一組織內部經過整合了的知識和技能，它具有使一項或多項業務達到競爭領域一流水平，具有明顯優勢的能力；核心競爭力是企業所具備的一種或幾種使其在向顧客提供價值過程中長期領先於其他競爭對手的能力；核心競爭力是企業獨特擁有的，能爲消費者帶來特殊效用，使企業在某一市場上長期具有競爭優勢的內在能力資源；國務院發展研究中心副主任陳清泰說：核心競爭力是指一個企業不斷地創造新產品和提供新服務以適應市場的能力，不斷創新管理的能力，不斷創新營銷手段的能力。
企業核心競爭力就是企業長期形成的，蘊涵於企業內質中的，企業獨具的，支撐企業過去，現在和未來競爭優勢，並使企業在競爭環境中能夠長時間取得主動的核心能力。
理論界對企業核心競爭力從不同的角度、不同層面加以闡釋，形成了企業核心競爭力的諸多觀點，如企業核心競爭力的整合觀，該觀點認爲核心競爭力是企業各項能力的整合，從而形成的企業組織內外良好的溝通與交流；協調觀則認爲各項資產與技能的協調配置是核心競爭力最爲本質的`特點；知識載體觀強調核心競爭力的知識特性，主張用各種知識載體，如員工、技術系統、管理系統、價值與規範作爲企業核心競爭力的指示器；技術能力觀則以專利份額和顯在技術優勢來描述企業的核心競爭力。
也有人將企業核心競爭力界定爲：企業獨具的長期形成並融於企業內質中支撐企業競爭優勢的、使企業能在競爭中取得可持續生存與發展的核心性能力。這個定義涵蓋了這麼幾層意思：
① 企業核心競爭力是一種競爭性的能力， 具備有相對於企業競爭對手的競爭強勢；
② 它是一種處在覈心地位的能力，是企業其它能力的統領；
③ 它是企業所獨具的能力，是競爭對手幾乎無法模仿的；
④ 它是長期起作用的能力， 一般情況下不隨環境的變化而發生質的變化；
⑤ 它是企業長期積澱而形成的能力，深深紮根於企業之中。
企業核心競爭力是由企業各方面能力整合而成的多元複雜系統，它主要包含以下幾方面內容：
① 創新能力：在已有知識的基礎上，不斷增加知識總量，實現企業目標的創造性活動，包括知識創新、技術創新、管理創新、制度創新等。
② 應變能力：保持對客觀環境的適應能力，能因時而變。
③ 整合能力：組織協調企業人員、材料、資金、設備、知識和信息等各種資源，進行有效生產的能力。
④ 轉化能力：將技術和發明創造成果轉化爲產品或現實生產力。
核心競爭力定義2
發展特徵
爲企業提供了一個進入多種產品市場的潛在途徑（延展性）；爲顧客帶來較大的最終用戶價值（有用性）。公司是否有出色的業績或者就長遠來說穩定的優勢，最終還要由企業的上帝——顧客來評判。一切競爭歸根到底都是爲更好地滿足顧客的使用需求，都必須使產品具有顧客認可的實用價值；不易被競爭對手模仿（獨特性）。
一般來說，企業的核心競爭力具有對競爭對手而言越高的進入壁壘，核心競爭力結構中的智能化成分所佔的比重越大，企業便可憑藉其核心競爭力獲得越長期的競爭優勢；疊加性，即兩項或多項核心能力一經疊加，可能會派生出一種新的核心能力，而且這種新的核心能力往往不止是原來幾項核心能力的簡單相加，這類似於經濟學中的範圍經濟和物理學中的共振所體現出來的性質。
核心競爭力，又叫“核心（競爭）能力”、“核心競爭優勢”，根據普拉哈拉德和哈默的定義，“核心競爭力是指組織中的積累性學識，特別是關於如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流的學識。”
個人核心競爭力
企業在構建核心競爭力的時候，要從八個方面考慮，但是最後必須凝聚在一個點上。構建一個企業的核心競爭力可以從八個方面考慮：
規範化管理
企業的規範化管理也是基礎競爭力的管理，在前面講過，很多企業都有“兩低一高”的現象，基礎管理差、管理的混亂使得企業的成本居高不下。
資源競爭分析
通過資源競爭分析，明確企業有哪些有價值的資源可以用於構建核心競爭力，如果有，具體應該怎樣運用。
競爭對手分析
對競爭對手的分析能夠讓企業知道自己的優勢和劣勢，企業平時要留意收集競爭對手的信息和市場信息，及時掌握對手的動態。
市場競爭分析
對市場的理解直接影響到企業的戰略決策，如果對市場把握不準，就會給企業帶來很大的危機。如20世紀50年代，王安電腦公司曾經紅火一時，最後卻倒閉了，其中一個主要原因就是當年的王安對市場的評估出現了戰略性的錯誤，當時王安認爲在未來的三五年內國際電腦市場會以小型機和中型機爲基礎，而不是家庭PC機，然而事實恰恰相反，家庭電腦成爲了電腦市場的主流。由於對市場的理解出現了錯誤，公司的戰略也隨之出現偏差，而競爭對手卻把握住了時機，所以王安電腦公司被擠出了市場。
無差異競爭
所謂的無差異競爭是指企業在其他方面都不重視，只強調一項，那就是價格，也就是打價格戰。中國的很多企業都經常使用這種競爭方法，可是事實上，世界一些有實力、有基礎的大企業都輕易不用這一方法。
差異化競爭
差異化競爭與無差異競爭相反，是指企業不依靠價格戰，而是另闢途徑，出奇招取勝。如海爾，海爾集團的成功主要是靠差異化競爭，在其他企業大打價格戰的時候，海爾卻強調服務。有一個老太太購買了海爾空調，送貨的人利用送貨的時機把空調給偷走了，本來空調已售出，按照中國的慣例，貨物出門，概不負責，海爾不需承擔責任，但是海爾主動賠償老太太一部空調，專門派人送去，並由此引發了“無搬運運動”，即客戶購買海爾的產品，海爾主動送貨。海爾的電視、冰箱、空調等產品品質可能都算不上最頂級，但是它的服務創新意識、差異化精神是最好的，客戶購買海爾的產品正是看重這一點。
標杆競爭
所謂標杆競爭就是找到自己有哪些地方不如競爭對手，在超越競爭對手的時候設立標杆，每次跳過一個標杆，再設新的標杆，這樣督促自己不斷進步。比如美國某公司當年不如它的主要競爭對手—日本的一家公司，於是該公司就派人去日本公司學習，回來後對此總結：該公司一共有147個地方做得不如對方，於是公司把這147個點分爲若干部分，包括研發、生產、品控、銷售等，在每個大模塊中又設置標杆，一個標杆超越後，再設一個新的標杆。用這種方法該公司在兩年之後就超越了它的競爭對手，這家公司就是惠普。
人力資源競爭
人力資源的競爭直接關係到企業的核心競爭力，尤其是在21世紀，人才最重要，企業必須重視人才、培養人才、留住人才。好利來公司在大規模的擴展過程中，曾經出現過管理混亂的現象。爲此好利來制定了一個明確的戰略，那就是首先培養人才，主要培養兩種人才：店長和做餅師傅。通過人力資源的競爭，好利來2004年在全國擁有了600家分店。一言以蔽之，核心競爭力是對手短期內無法模仿的，企業長久擁有的，使企業穩定發展的可持性競爭優勢。
