市場競爭力分析，隨着社會在不斷的發展，人們的生活工作壓力也越來越大，特別是行業之間的競爭，十分的激烈，一起來看看小編收集的關於市場競爭力分析的相關內容，歡迎大家來閱讀。
市場競爭力分析1
一、市場格局
1、市場容量和格局
目前整個市場的容量有多大，競爭格局大致是怎樣的。較爲成熟的業務領域，各大分析機構都會有專業諮詢報告做參考，幫助我們獲取到整體概況信息。但是，如果我們的業務領域纔剛剛興起，要看清楚市場格局就不是那麼容易了。比如各個垂直行業SaaS。
從筆者所在領域來講，2014年才陸續有玩家進入，都是新興創業公司，直到2016年初，幾大巨頭纔開始佈局。而且移動互聯網的發展趨勢和外部投融資環境，都對這個領域產生了很大影響。
但是，這並不影響我們得出一個整體趨勢上的判斷，整個盤子有多大，主要玩家有哪些，我們怎麼應對，這都是我們業務開展的基礎。
2、潛在的增長市場
近幾年興起的互聯網思維告訴了我們無數從小處切入，以小博大，先做量後變現的故事。但是所有的故事都會迴歸到商業價值本身。如果目前的業務領域市場容量有天花板，那麼下一步產品和公司會走向何處。我們可以看看潛在的增長市場是什麼，競爭對手在這些地方都是怎麼佈局的。
比如某推送服務公司，在C輪後的佈局就值得玩味。再如360，先做的殺毒、再做安全衛士、再做瀏覽器、再做廣告遊戲硬件等生態。
3、主要對手競爭力評估
這裏競爭對手競爭力評估，更多的是競爭對手公司層面上的評價。可以採用波特五力等管理學模型做分析。具體做法請參考管理學書籍。
二、產品和解決方案
1、競爭對手組織結構
我們可以先了解競爭對手的公司組織結構。管理層都有些什麼人，都是什麼背景和能力。這從公開資料和業界口碑，可知一二。還有產品、技術、市場、銷售等部門的組織架構、人員數量。只要平時功課做的足，也是可以獲取到的，比如業界消息、招聘信息等。
2、產品在競對內部所處地位
這個難度就比較大了。需要各種情報消息交叉分析，然後加上經驗推斷。以筆者公司業務爲例，我們年初分析競品時，把某國內一家大型互聯網公司也納爲競爭對手，但是他們並沒有推出直接對標的產品。但筆者從某渠道獲知，其內部孵化了一個類似項目，且該公司目前商用產品的底層技術是可以用於研發和我們對標產品的。後來到今年末，該公司推出了相關商用競品。大公司孵化項目，很多是出於試水目的，或者豐富產品矩陣，這樣的項目得到的資源支持，反倒不如主打某一兩款產品的創業公司。
3、產品定位和目標客戶細分
即使是完全對標的產品，因爲不同對手的資源和能力不同，產品定位和目標用戶也是有差異的。如目前市面上流行的幾款精細化數據分析工具。A主打無埋點，客單價高，主要做大中客戶。B主打私有化部署，性價比較高，也是做大中客戶。C也主打無埋點，價格低廉，主要做中小型客戶。定位和目標用戶會決定競爭對手的營銷、服務、銷售策略。
4、解決方案和核心技術分析
這個就屬於其他文章討論最多的競品分析了。這裏的難點在於情報的獲取，企業級產品的獲取不如消費級產品容易得到，特別是一些私有化部署的軟件產品。從各種公開和非公開的渠道，獲取競品的產品介紹、技術白皮書、獲得競品的試用、競品客戶的反饋扥、行業會議、競對公司離職人員等。說起來容易，做起來難，也涉及到很多比較灰色層面，就不展開說了。
5、官網、用戶後臺產品分析
官網和用戶後臺信息是相對容易獲取到。這樣可以從側面反映競爭對手的實力。主要可以看以下幾個方面：功能結構、信息架構、用戶體驗。
三、營銷策略
一般來講，大廠財力雄厚，推新品高舉高打。如某大廠今年推雲服務，因爲進入這個領域比其他幾家已經慢了一拍，所以從貼近客戶業務的層面推出了幾款產品。先是幾個產品單獨試水，做了一年時間的考察。然後在恰當時機，整合成一個品牌，在公司品牌的背書下，在各大科技媒體渠道、線下展會集體發聲，並結合KOL在各種產品、技術圈層擴大品牌影響。
在廣告投放和SEM上以效果爲主，買斷了大量關鍵詞和主要廣告位，並加強了數據監測不斷優化投放。
相對來說，創業公司的營銷手段和資源就匱乏得多。總的來說，做好競對的廣告、SEM、展會、PR等營銷策略的監控是很有必要的。
四、服務策略
服務水平是考慮一家企業服務產品商業務能力重要因素。雖然大多數企業服務廠商都打出了7*24這樣的字樣，但實際上這做起是非常不容易的。
競對的內部服務資源和流程可能並不容易獲取，但我們是可以從試用競品的過程中體驗到對接服務人員的素質的。
具體來講，比如獲取服務支持便捷度、解決問題的響應度、技術支持文檔的完備性和可讀性等。
市場競爭力分析2
一、目標羣體是否一致
目標羣體及市場，不同的目標羣體會決定公司以何種商業模式入場。
比如在校學習的學生和校外學習的學生，前者公司會以在線學習平臺、線下教學工具混合教學資源入場，而針對於在校外學習的學生大部分公司會直接採用補習服務的形式切入目標羣體。
在大多數人看來，上面的例子像是針對於同一目標羣體在不同的環境下做出的不同的解決方案，實則沒有分析到更本質的因素，“是什麼導致了兩個不同的場景”，可以發現學生的學習水平和學校的教學水平會決定學生出現在哪個場景中。
同樣的根據上述兩個水平也可以分出多種不同的學生羣體，及多種不同的目標羣體，這就是目標市場的劃分。
當然了，如果再細分可以發現影響學生學習水平和學校教學水平的因素，比如學生家庭因素導致的學生對學習的態度、學生的'學習能力、學校所在地區的經濟發展情況等等，市場沒有細分到這種程度，所以目前就不在進行深入分析。
細分的理念，在數字化時代必不可少的一項分析理念。
但是細分並不是一種好事兒，你所看到的會構成你，如果一直都是在現在的你的基礎上去看新的事物，那你一直都會是你，而不是更多可能性的你，這個就不在這裏展開，以後會有《個性化時代之殤》的分析。
二、公司是否有優勢
確定了目標羣體，接下來就要分析一下公司是否能夠在市場中脫穎而出，以下5個因素便是決定了公司能否脫穎而出的關鍵：
資本：資金、人員、技術；品牌：相關領域的市場知名度；渠道：觸達用戶的能力；售後：持續地服務用戶的能力；企業文化：聚集力量的文化。
1、 資本
資本決定了公司在市場競爭中的持久力，持續地市場投入、持續地研發投入產品更新迭代，直到把大部分的競爭對手耗死。
2、 品牌
品牌決定了用戶是否會購買，良好的品牌是用戶購買的基礎，我想現在應該不會有人買三鹿奶 粉吧。同時，品牌越貼近於用戶定位，用戶對品牌的認可度便越高，在用戶做決策的時候便會更傾向於這個品牌。
3、 渠道
渠道決定了觸達用戶的能力，無論線上還是線下，渠道的能力都直接決定了產品是否能夠觸達到正確的用戶、和用戶建立持續的正向連接、並收集正確的用戶反饋支撐產品的優化。
4、 售後
讓顧客感到溫暖的服務。
售後這裏，一定要敢於斷舍離，如果自己的產品給用戶帶來了煩惱，要勇於承擔責任。犯錯誤不可怕，可怕的是因爲某些利益存在讓自己接着犯錯誤，放棄沉沒成本是一種態度，糾正自己犯過的錯誤是一種進步。
5、 企業文化
企業文化可了不得，真正決定一個企業能夠走多遠的並不是上面的資本、品牌、渠道和售後，更本質一些的是企業文化。
企業聚力，可以獲得品牌、創建品牌、拓展渠道、提升售後服務，因爲這些都是需要人來做，“需要人來做好”。
三、跨行業競爭對手
跨行業競爭對手都是可怕的存在，比如BATJMD，他們有資本，可以對任何行業進行降維度打擊，任何一家公司都不得不考慮他們入場自己所在領域會造成的影響，並早早制定相對應的計劃。
不過大部分情況下把和自己PK的對手搞定，然後靜待歲月安好即可。
整個的市場競爭分析，把握“目標羣體”和“公司優勢”兩點即可，市場瞬息萬變、充滿了太多的不確定性，把自己能做好的做好，做不好的事情就交給老天叭。
市場競爭力分析3
一、潛在進入者
在一個行業裏除了處於迅速發展階段的行業之外，任何新企業的進入都會形成對已有企業的威脅。一個新企業的進入，特別是在其他行業中已經建立相當實力的企業進入，對行業有着明顯的影響。一般而言，一家企業之所以要進人這個行業，肯定是覺得有增長和超出進入成本的獲利機會。從總體上看，潛在進入者威脅大小，取決於進入該行業時的進入障礙的大小以及現有競爭者的反應程度。如果進入行業障礙大，現有競爭者反映強烈，則新加入者對現有企業的威脅就小。例如，彩電行業，在經歷了多年的發展之後，可以說已經是市場化程度比較高的行業之一。我國彩電行業已經進入了成熟階段，行業成長性受到新的挑戰。在這種情況下作爲新進入者，就必須在成本控制或是技術創新方面具有突破性的優勢，纔有希望進入彩電行業並在激烈的市場競爭中分得一杯羹。以海爾爲例，當初就是以全數字化概念以及靈活的營銷手段有效地切入彩電市場，並憑藉海爾品牌的優勢使海爾在市場上佔有一席之地，從而引發彩電行業的重新洗牌。在開放的市場中，潛在的競爭對手有時會異軍突起，企業如何應對？關鍵在於企業平時是否注重對競爭對手的分析，隨時關注可能進入本行業的強大的潛在競爭對手。生產企業進入行業會遇到的問題有：
1、規模經濟。規模經濟是指某項產品的單位成本（或生產某項產品所花費的經營或職能方面的成本）隨着每個時期的絕對產量的增長而下降。擴大經濟規模在正常情況下可以使單位成本下降，而新進入企業的生產規模很難一下子達到規模經濟的要求，也就很難形成企業競爭能力。
2、核心技術。企業掌握核心技術，可在一段時期爲競爭對手造成較高的進入成本或進入障礙，從而在市場中取得對下游商家和消費者的優勢。
3、銷售渠道。企業直接或間接的控制某一地區內的主流銷售渠道，也可爲競爭對手設立進入障礙，減少了市場競爭，提高了市場競爭力。
4、產品個性。產品的同質化使供應商處於被動境地，企業的產品缺乏個性與特點，下游買家選擇時更多的選擇的是價格和人際關係，而差異化的產品如果能夠適時的滿足購買方的需求，就能立即體現出被買家選擇的理由。
5、政府實施的行業政策。通過對發放經營許可證的控制及對獲取原材料的限制，政府能夠限制或甚至阻止企業進入某個或某些行業。政府還可以藉助環保標準以及產品安全法規等控制手段對進入企業加以限制。對污染控制的要求會增加生產企業的技術難度及所要求的資金，或需要增添處理排放污染的設備。
6、地方保護主義。爲了增加當地政府的財政收入，地方保護客觀存在，地方企業與地方政府或相關的主管部門以及與之相關的利益關係主體，運用各自手中的權力，設置市場進入障礙，變相地增強了本地品牌對於下游商家的市場地位，將外地品牌阻擋於本地市場之外。
二、替代品的威脅
替代品是指那些與本企業產品具有相同功能或類似功能的產品。如果替代品的價格更低，質量更好，替代品的威脅會很強。所以企業要在顧客認爲具有實用價值的產品中進行差異化，纔有可能降低替代品的競爭力。
行業如果處在成長或成熟期，替代品就會出現，而替代品一旦出現，則意味着行業的衰退甚至滅亡。倘若一些行業尚在導入期，就開始出現價格及功效優勢明顯的替代品，則很可能導致這些行業的夭折。
因此，企業在研究與替代品的競爭關係時，一定要考慮產品的壽命週期階段與總的發展方向，不能盲目地跟進。
三、商家實力
生產企業總是追求更高的投資回報率，而商家總是期待用最小的支出獲得最好的產品和最優質的服務。通常商家的實力較大，商家的討價還價能力就強。如國內的幾家大型家電零售商國美、蘇寧等家電零售巨頭的超速成長，其龐大的銷售能力，對衆多家電生產企業來說誘惑是無法擺脫的，商家爲了與同業競爭必然會以薄利多銷的方式獲取銷售優勢，會要求生產企業一再降低供貨價格，來保證商家自身的商業盈利。
四、生產企業的實力
如果生產企業提供的產品對商家來說至關重要，而且商家進貨來源集中在少數企業手中，那麼生產企業的主動性就大，討價能力就強。生產企業會以要求提高供貨價格或者自動降低產品質量和服務的方法降低商家的商業利潤率。
五、同行業內現有企業之間的競爭
這種競爭是一個動態的、不斷變化的過程。企業之間的競爭形式主要有價格競爭、廣告大戰、全方位產品介紹，以及增加客戶服務項目或提供延長產品保修年限等。同行業內現有企業之間的競爭之所以會發生的原因，是企業希望通過市場競爭提高其市場地位。
價格竟爭是目前我國市場上的一大特色，儘管生產企業和商家各有各的看法和算盤，有主動降價的，也有被動或被迫降價的。但更多的企業是隨波逐流，在商場上失去了主動權和控制力。發動價格戰的最佳時機是，在產品的成長期發動價格戰比較容易收到預期效果，而產品處於成熟期時進行價格戰則容易產生消極影響。成熟期，尤其當企業達到一定規模後，如果要繼續擴大規模，勢必擠佔競爭對手的市場份額，遇到的抵抗也會更頑強，付出的代價會更高昂。競爭對手剩下的都是最忠誠的顧客，可能你永遠也爭不到。在20世紀90年代初期與中期，彩電行業的中、高端市場被國外品牌所把持，以長虹公司第一次發動價格戰爲分水嶺，國產彩電開始佔領市場。從1997年開始，國內彩電市場基本上實現了以長虹、TCL等國產品牌爲主的國字號品牌的局面。在這場市場爭奪戰中，彩電業價格戰雖然驅趕走了洋品牌，但同時國內彩電企業也損失慘重。到了2001年前後，大批彩電出現了鉅虧，一些彩電生產企業紛紛關門倒閉。
那麼什麼樣的產品適合價格戰呢？只有價格需求彈性較大的產品才適於打價格戰。在日常生活中，必需品和奢侈品的需求彈性差別就比較大。生活必需品因爲是日常所需，即使價格上升需求量也不會減少多少。因此採用價格手段進行競爭，要考慮需求彈性，當商品的價格需求彈性較大時，消費者對價格變動反應敏感，商品價格一降低，消費者即大量採購，降價而導致的損失則可以由多銷產品的利潤來彌補；相反，如果價格需求彈性較小，消費者對價格變動沒有什麼太大的反應，多銷產品的利潤仍彌補不了降價的損失，則可能出現價格戰的一些負面效應，既價格戰降低了企業的利潤，又削弱了生產企業的實力。企業利潤減少，投入也會減少，這樣勢必降低生產企業的技術創新能力，企業前途不容樂觀。可見，價格戰雖然是企業競爭中一個非常有用的利器，生產企業也應該清楚地認識到價格戰是一把雙刃劍。尤其是在當今的市場競爭中，生產企業應多在技術、服務、品牌、信譽、市場細分、處理危機的能力上下功夫。只有那些及時形成競爭優勢的生產企業才能在激烈的市場競爭中成爲最終的贏家，否則最好的戰略選擇就應該在其行業利潤下降之前及時退出。
企業在進入某一行業前應對該行業內的現有競爭者、潛在進入者、替代品和商家等競爭因素進行分析。這樣，企業才能充分了解競爭因素對自身的影響，有的放矢地在激烈的市場競爭中揚長避短，爭取成爲行業中具有可持續發展的企業。
