不見得人人都是管理者，但每個人都一定有做下屬的經歷，而且更多的情況下，我們在扮演着領導與下屬的雙重角色。做下屬其實也是有很大學問的，通常做一個好下屬，比做一個好領導更有講究。
今天讀了一篇博文，大意是說一個頗有能力的總裁辦主任，起初很受領導重視，後因與集團行政副總裁產生衝突和對立，最後被迫離職的事情。看了之後頗有一番感慨，隨着企業間人才流動的加劇，企業可以選擇，領導卻不可以選擇，所以對員工的適應性和職業素養就有了更高的選擇。這是該文作者的一段親身經歷，在最後文章結束時，作者也說其實當時很多做法未必妥當，很多事情也並非非此即彼，是完全可以兩全的。做一個稱職的下屬，需要兩方面的素養，一是專業素養，一是職業素養。
我們絕大部分從業者，非常看重專業素養的提升，但在職業素養方面，所知甚少。而出問題，絕大多數情況下，卻是職業素養方面的問題。作爲一個好的下屬，除了具備一定的專業能力以外，還應該注重那些方面的問題呢？
我想第一點，莫過於服從意識。顧名思義，管理與被管理者，就是一個是命令發佈者，一個是命令執行者。如果管理者的話不管用、不算數，或者被管理者不服從管理，那麼最基本的組織原則都將被破壞。我們所受的教育或者一般的論調，是誰有理聽誰的，那隻不過是表面的說辭罷了，誰說了算，是由位置決定的，權力決定的，而非道理決定的。我認爲對於這一點，每一個員工都應該有一個最起碼的認識，但事實可能並非如此。我們可能被迫服從命令，但內心並不服氣，這時候就需要一個好的心態。很多情況下，在工作方面的不愉快，並非利益衝突引發的，更多是觀念衝突或理念問題。理念不相容，就容易引發矛盾，那麼在這種情況下，就需要有一個客觀的認識和理性的對待。理念不同是再正常不過的事情了，彼此理解最好，不理解也要彼此包容，不能彼此包容，就有一個誰說了算的`問題。誰說了算，答案不言而喻，上級說了算。所以，缺乏服從意識，完全是自己給自己找不痛快，而且隱患是比較大的。
我想第二點，就是擡轎意識。給上級擡轎子，是下屬的職責所在。擡轎子的比喻也許有點奴化色彩，但在這裏來講，是很合適、很形象的。上下級之間也是一個團隊，雖然很少有下級會喜歡自己的上級。我們有時候在有些方面容易走極端，就拿對待上級來講，要麼容易出現奴才情節，要麼容易出現仇視情節，認爲上級擋了自個的路。上下級之間，正常的關係就是相互支援、相互幫撐的，對待上級，一是尊重，二是幫撐，這樣才能結成革命友誼。拆臺的行爲不可有，擡轎子，正是體現自身價值的機會，需要好好把握。
第三點，就是融合意識。有句話常說，理不辨不明，而事實上，有些事情根本就不是用來說的，而是需要實踐。與上級溝通不暢，出現分歧與偏差，其實在大多數情況下，只是出發點和角度不同而已，目標和根本是一致的。所以在這種情況下，我們不考慮上司的想法，一意孤行，自己沒有好果子吃。完全按照上級的要求，不折不扣的執行，又行不通或者引發新的問題。跟上級去解釋溝通，又沒有什麼效果，這種情況下，我們該如何行事，是考量做下屬的職業素養的關鍵。在這種情況下，我們就需要講一個融合意識，也就是整合不同的思想觀念，重新聚焦於目標的一個過程。爲什麼這麼講呢，我們跟上級意見不一致時，我們就會起分別心，把焦點和注意力放在試圖證明誰對誰錯上面，一旦上級通過權勢壓人，做下屬的一方面覺得委屈，或者認爲自己很正確，另一方面又不知該如何應對。此時，最危險的舉動，莫過於跟上級鬥法，這與事無補，且發生了目標偏離。所謂融合意識，就是把我們的視覺重新匯聚到我們期望的目標上，方式可以不同，目標必須一致。有分歧的一定是方式上的，而非目標上的，那麼爲了達成目標，我們需要選擇最有效的方式進行，這方面要多理解上級關注什麼。然後將方式進行包裝，就可以往下執行了。
以上整段，說明了一個什麼問題呢，就是分歧和矛盾只是方式不同而已，而條條道路通羅馬，方式又是最不重要的，所以我們需要聚焦目標、求同存異。另外僅有自己放下時不夠的，上級有關注的地方，我們需要包裝以迎合之。作爲一個稱職的下屬，需要做到這樣幾點，一是行事符合事理，以便求得事功。二是行事符合情理，以便求得諸方滿意。行事成功，讓人滿意，做到這兩點，自己也就會有一個好出路，職場前景不言而喻。
