正規公司薪資結構標準，薪酬結構是指組織中各種工作或崗位之間薪酬水平的比例關係，包括不同層次工作之間報酬差異的相對比值和不同層次工作之間報酬差異的絕對水平，以下分享正規公司薪資結構標準。
一、總則
(一)爲了合理確定公司員工的薪資，完善公司激勵機制，充分調動公司所有員工的工作用心性，本着“以崗定職、以職定薪、績效考覈”的原則，確定員工的薪資。
(二)公司薪資標準隨公司經營效益、社會薪資水平、物價指數變化以及個人所承擔的職責、所做的工作量及成效等因素進行相應調整。
(三)本制度適用於公司所有員工。
二、宗旨
爲了進一步提升企業規範管理和全員的工作行爲，並結合公司的發展目標和用人育人的需求前題，努力建立科學、規範、公平、合理、激勵的薪資體系，尋求“對外具有競爭性，對內具有公平性、對新老員工具有激勵性”
爲原則使新老員工均能以公司爲平臺，以個人技能的提升和對企業的忠誠貢獻度爲依據，透過定期考覈爲自己的付出對照薪資組成的各類標準逐步提高所得薪資總和，確保每個員工的“薪資總和”與其“個人技能提升和勞動的付出”相適應。
公司爲了企業各項管理制度的有效落實，堅持以“能”爲主導，以德才“全能”型人才爲重點，以“一人多崗，一崗多能”爲要素，以多勞多得爲薪酬激勵體系，堅持獎勤罰懶。
三、薪資的構成
(一)公司員工的.薪資由基本工資、補助津貼、全勤工資、業務提成、工齡工資等構成。(二)員工工資與員工所在崗位掛鉤，是任職資格、工作職責在薪資中的體現。四、薪資的確定與相應變動
(一)公司根據員工所聘崗位、工作職責、工作潛力、工作表現、工作業績和貢獻的大小，兼顧其工作經驗、學歷、職稱等綜合因素確定其相應的薪資級別。對同一職位的員工要根據其工作職能分類和工作性質的不同確定不同的薪資級別。
(二)員工調整工作崗位後根據其新的崗位和職責，確定相應的薪資級別。
(三)所有新進員工務必有1-3個月的試用期，若透過，則需要填寫轉正申請表，報部門領導及總經理的批准，方可轉正。五、薪資的具體計算方式
(一)計算公式：員工薪資=基本工資+補助津貼+全勤工資+業務提成+工齡工資。
(二)基本工資以員工入職時與公司約定的工資金額爲準。
(三)提成的計算方式如下：
1.市場業務員，電銷業務員績效考覈可分爲以下幾個標準：
1)工程半包價在3萬元以內的，市場業務員提成爲3%，電銷業務員提成爲2%;2)工程半包價在3-8萬的，市場業務員提成爲4%，電銷業務員3%;3)工程半包價在8-15萬的，市場業務員提成爲5%，電銷業務員4%;4)工程半包價在15萬元以上，市場業務員提成爲6%，電銷業務員5%;
2.主任設計師、設計師、實習設計師績效考覈可分爲以下幾個標準：
1)工程半包價在3萬元以內的，提成爲3%;2)工程半包價在3-5萬元的，提成爲4%;3)工程半包價在5-8萬元的，提成爲5%;4)工程半包價在8-15萬元的，提成爲6%;5)工程半包價在15萬元以上的，提成爲7%;
四、附則
員工工資制度
第一條公司每月發放員工工資爲10日，發放業務提成爲15日，如遇節假日或公休日推遲至工作日發放。
第二條每月底各部門給財務彙總本部門業績，未及時彙總的部門主管自行解決。第三條本制度即日起執行，如有變動另行通知。
(1)工資總額組成
根據國家統計局發佈的《關於工資總額組成的規定》，工資總額由下列六個部分組成：
計時工資
計件工資
獎金
津貼和補貼
加班加點工資
特殊情況下支付的工資
這裏所說的工資，指的是稅前工資，並不是最終拿到手的工資。還要扣除個人所得稅、五險一金等，纔是最終拿到手的工資。
(2)工資以外的其他待遇
在企業的薪酬結構當中，除了薪資以外，還有五險一金。（關於五險一金的內容我們在往期已有分享，點此查看）此外，不同的'企業會有不同的'薪酬體系，我們在這裏將這些福利待遇簡單分爲以下幾個大類：
健康類
帶薪休假、體檢、意外險、健身房等
生活類
年假、年貨、部分企業的無息貸款買房
職業發展類
培訓、課程費用報銷、進修機會
財富類
企業年金、養老金、期權、股票
不同的公司在福利待遇方面有很大的不同，有些企業會在發放14薪、16薪等，還有的企業會發放半年或年度的績效。
因此，在遇到職業的選擇時，各位小夥伴需要對不同的崗位進行對比，除了薪資水平的差異之外，薪資以外的各種福利待遇以及個人的成長空間、行業的發展趨勢等也要納入考量的範圍。
當年收入水平相近時，還需要考量薪期的多少，薪期多則月均收入少，在工資漲幅相同的情況下會影響實際的收入。
企業在績效管理和薪酬管理上主要存在那幾個問題：
目的不明確，效果不理想
雖然先後採用各種考覈方式方法，但效果並不好，很多企業對通過績效考覈和薪酬管理要解決什麼問題、要達到什麼目的沒有清晰的目標。
不能公平、公正的進行績
考評人不能本着對企業負責的態度公正、公平地進行考覈：考覈成了“走過場”、“形式主義”，無法識別和激勵業績優秀的員工
鞭策業績低下的.員工;這樣的考覈方式無法隨着員工的發展而滿足員工的需求，起不到激勵員工的作用。
爲了應付任務而進行績效考覈和薪酬調整
很多企業並不知道自己自己的問題在哪裏，或許管理層意識到了有問題存在，但是並不清楚問題在哪裏，於是要求進行改革，然後相關部門便強行將績效管理與薪酬管理套在一起，從而沒有達到實際需求。
動態性和靈活性不夠
績效考覈結果不可靠，績效考覈結果和員工實際工作結果不一致，績效考覈結果與薪酬不對等導致員工不信服。
例如，很多企業在制度確立了之後便很少變動，這樣對那些能力和貢獻都提高了員工其實是很不公平的。
企業在薪酬管理和績效管理方面，應該儘量保持公開透明、行之有效的政策，瞭解員工訴求。另一方面
要吸收員工的合理化建議，對制度進行修訂，制度公平、公開、公正。此外，還需要建立其薪酬和績效的動態調整的機制。
企業現在更多的是在思考如何做好薪酬與績效考覈的有機對接。
