中層管理人員自我角色定位，企業中層管理者只有正確認識自身角色並進行合理定位，沒有明確的定位,就無法正確的發揮中層管理者的管理作用，那麼來看看中層管理人員自我角色定位。
中層管理人員自我角色定位1
忠於信仰的“傳道士”
每個企業都有自己的企業願景，價值觀，作爲一箇中層管理者就需要理解，提升公司的價值觀，並且傳播給每一個員工，做一個“傳道士”
阿里巴巴作爲中國互聯網的龍頭企業，本身的企業文化就打造的非常成功。中層管理者就起到了非常重要的作用。
淘寶的所有員工都要學會倒立，這麼做的目的就是想讓員工，在工作中學會逆向思考，例如：中層管理者發現員工在工作中遇到問題想不通的時候，中層管理者就會主動找到員工，讓員工與自己一起倒立，然後，在與員工一起討論該怎麼解決這個問題，找到根本的原因。不是隻是做完倒立就完了，又讓員工自己去解決問題，而是把“倒立”和“解決問題”融合到一起。
企業的願景，價值觀的傳播需要公司內部形成一定的傳播機制。所以中層管理者要成爲公司的“傳道士”。例如：如果阿里巴巴的新員工對企業文化不認同，中層管理者不會去直接批評，而是去帶領新員工去參觀公司，給新員工講述阿里的故事，講述其他員工的故事。
阿里在企業文化傳播上設置了很多的機制，但不管是哪一種機制，中層管理者都起到了非常重要的作用。
爲什麼中層管理者一定要做好“傳道士”的角色呢？我們該如何認知“傳道士”的角色呢？
一.中層管理者更接近員工
相對比公司高管，中層管理者接觸普通員工的機會更多，對普通員工瞭解的更多，往往在企業裏中層管理者都是從一線員工做起的，他們更明白員工的心理狀態，瞭解員工的工作狀態。
由於，中層管理者更接近員工，所以，企業就希望中層管理者，能夠做好公司願景，價值觀的宣貫和傳播，來增強企業的向心力。
二.中層管理者如何認知“傳道士”
對於企業來說，員工能不能認可企業的價值觀，願景是非常重要的。但是，有些中層管理者，在面對這麼重要的責任時，往往不知道怎麼去做，所以，導致上級對你失望，員工對你厭煩。
那麼我們該如何做好“傳道士”的角色呢？首先，我們要對這個角色有清楚客觀的認知。
1.忠誠度：我們要明確自己的責任和義務，要忠誠於組織。
2.執行力：我們在傳播企業的價值觀，願景是要快速及時並且保證效果。
3.方式方法：我們在傳播的過程中，要注意方式方法，要用通俗易懂，員工喜歡的方式來進行，而不是用教導的方式。
懂分寸的忠臣
一.不要自我感覺良好（別過分看重自己的級別）
在實際工作當中，有些管理者特別看重自己的級別，喜歡在員工面前展示自己的優越感。而且，他們通常自我感覺良好，覺得自己能力很強，擅自更改上級的決定。優秀的中層管理者，不僅要跟下屬要親近，同時，對上司的工作安排認真執行，遇到問題及時請示彙報。
二.不要在意自己的待遇
還有很多的中層管理者認爲“我是管理者，那麼我的薪水待遇也要達到一定的水平”。我們應該在要求福利待遇之前，先問問自己是否能夠做好這個級別的工作。
三.不要認爲只有自己纔是專業的
有的中層管理者是工作技能比較高超，總是認爲這個部門，沒有人比我更專業，上級什麼都不懂，就不要指手畫腳。這種持才狂傲的態度是職場的大忌。我們應該時刻保持空杯的心態，謙虛的態度去學習和提高自己。
能變通的“諫臣”
企業中，中層管理者要負責的工作還是很多，而這些工作如果想要順利開展，就必須要得到上級領導的支持和幫助。所以，中層管理者在工作中一定要適時的向上級提出建議，讓上級認同我們的想法。
我們公司做的是熱像產品。有一段時間，我們同時推出了幾款產品，我就發現，其中的兩款產品的銷售情況和客戶反饋並不好，而且還加大了技術人員人員的工作量，同時，公司主打的產品服務質量也受到了影響，我認爲公司應該把主打的產品做好，其他的產品可以暫停。經過深思熟慮後，我採用了書面報告的形式，把原因，數據情況一一彙報給了領導。最後，我的建議被公司採納。所以，當公司出現錯誤的決定時，中層管理人員應該勇敢的提出自己的想法和建議，但是，我們彙報工作時，要注意方式方法，我們可以按照以下的三個小技巧來彙報工作。
一.選擇合適的時機：彙報時機的選擇非常關鍵，選擇好時機，我們就能順利的達到自己彙報的目的，反之，不但達不到自己彙報的目的，還會給領導留下負面的印象。
二.選擇合適的方式：我們首先要了解上司的性格，是暴躁還是溫和，溝通的傾向是閱讀型還是傾聽型，如果是閱讀型，我們就採取書面報告的方式，如果是傾聽型，我們就應該採取口頭彙報的形式。
三.選擇合適的方法：彙報時，要簡潔幹練，思維清晰，多用數據事實說話，不瞞報不虛報。
會平衡的“傳話筒”
企業賦予中層管理者管理職能，是因爲上級信任我們，相信我們可以擔負起相關的責任，爲上級分憂。但是，在實際工作中有些中層管理者總是站在上級的對立面，還美其名曰是員工的民意代表。當高管領導制定一個新的政策或方案時，總是跳出來反對 ，並聲明“我說的就是員工的呼聲。”
這是很多中層領導的通病，我們忽略了，我們的職位是上級任命的，而不是是員工選舉出來的。中層管理者的應該是爲上級解決問題而不是製造麻煩。
京東劉強東，就在一次高管的會議上開除了一位高管，理由就是“我找你來是爲我解決問題的，而不是來質疑我的決定的。”
那麼，中層管理者如何做到，既能爲上司排憂解難，又能獲得下屬的擁護愛戴呢？
一.我們先站在企業的角度：中層管理者遇到問題應該先站在企業的角度，爲下屬答疑解惑，應該引導下屬換位思考，爲企業的利益考慮
二.重新修正制度流程：當下屬提出質疑時，我們應該認真審查下屬質疑的制度，看是否有需要修改的地方，然後在準備方案上報領導。
嚴於律己的模範者
中層管理者既要履行管理的職責，又要在工作中執行具體的工作事務，因此，中層管理者必須要工作認真，讓上司看到我們是個認真工作並且會工作的模範者，可以在團隊中起到帶頭的作用。我們應該明白，一個團隊的領導風格往往會決定整個部門的風格。如果，領導漫不經心，不懂得自我約束，那麼下面的人也就會有樣學樣。所以，要讓上級認可自己，相信自己能爲他帶好部門，就要做一個嚴於律己的模範者。
中層管理者要扮演好這個角色，應該做好以下三點
一.學會利用時間：中層管理者應該學會利用零散時間，集中工作：或是採用二八工作法，番茄工作法等方式有效的管理時間，來提高工作效率。
二.善於決策：中層管理者要善於找出問題的邊界條件，分析問題的本質，找出根本原因，做出有效的決策和方案。
三.結果導向：中層管理者應該以結果爲導向，注重結果，而不是過程。
作爲一個兼具管理者與被管理者雙重身份的中層管理者，經常要在工作中不停的轉化自己的角色，那麼就要求我們要認清自己的角色定位，以及我們所轉化角色的功能和作用。只有這樣，我們才能成功的遊走於各個角色之間。
中層管理人員自我角色定位2
一、領導者—管理事務
中層管理者負責管理部門的各項事務，是企業部門的是負責人，是部門的領導者。
二、執行者—貫徹指令
根據企業的戰略目標，貫徹執行企業決議與指令，覈定部門行動計劃，制定具體落實方案。通過各種獎懲方法調動員工的積極性，確保有效執行，完成所帶領團隊的工作績效等。
三、聯絡者—上傳下達
中層管理者是企業決策層和操作層的聯絡者，負責將企業的指示、精神傳遞給操作層，並將基層動態反饋給決策層，起着發揮承上啓下、上傳下達的重要作用。
四、傾聽者—觀察傾聽
在實際工作中，中層管理者還是傾聽者，仔細觀察傾聽患者、員工對工作的評價和要求，從而更容易發現不足，進而改善。做有效的傾聽者，中層管理者可以有效避免“當局者迷”。
五、信息員—篩選取捨
在信息時代，及時獲取有效信息並迅速做出正確決策，掌握先機，對企業的發展至關重要。而作爲企業連接決策層與操作層紐帶的中層管理者又充當了信息員的角色。既擔負企業內部信息的有效篩選與取捨，又要及時篩選競爭對手的敏感信息，爲高層決策提供信息。
六、教練員—輔導成長
每一箇中層管理者背後都有一羣員工，他們共同組成企業的一個部門。這個部門的所有員工受經驗等方面的限制，都不可能在快速發展的管理技術、銷售技巧等面前一勞永逸，都需要持續成長去滿足工作需要，而大家的成長需要教練員的輔導，中層管理者就要擔當起教練員的角色。
七、變革者—變化創新
沒有創新，企業不可能持久保持在行業技術領域的競爭力。而中層管理者，尤其是業務部門的管理者，往往是企業某一部門或專業的專家，他們責無旁貸的承擔着變革者的角色。在工作中創造出新理論、提出新見解、解決新問題，使企業在變化的形勢中，仍然能保持一定的競爭力。
八、調解員—處理糾紛
部門內的成員凝聚在一起組成團隊，爲了企業戰略目標而奮鬥。但團隊成員之間不可避免的`存在利益衝突或其他矛盾引起的糾紛。在矛盾糾紛面前，中層管理者自然要設法調解，此時就承擔了調解員的角色。
九、談判者—討價還價
對上，企業決策層下達的目標任務是否合理，是否在能力範圍之內，需要與決策層溝通，必要時候需要“討價還價”；對下，一方面要想方設法調動員工積極性，另一方面要儘量減少部門人工成本，這時中層管理者務必要承擔起談判者的角色。
十、發言人—發佈信息
在適當的時候，中層管理者又承擔着企業發言人的角色。加強對外宣傳，提高企業知名度等。
拓展閱讀：關於企業中層管理者的角色定位
隨着企業的發展，企業規模處在不斷擴張變化之中，組織結構也愈加呈現扁平化趨勢。在這一大背景下，中層管理者是聯結決策層和基層的紐帶，在倍受重視的同時，也面臨着諸多困惑。
中層管理人員自我角色定位3
（一）規劃者
管理者要明確知曉公司整體戰略，牢記部門年度工作目標，並據此制定具體的執行計劃，並將目標分解到每一個人。協調員工的行動，增強員工的工作主動性，減少盲目性，使工作有條不紊地進行。同時，計劃本身又是對工作進度和質量的考覈標準，對大家有較強的約束和督促作用。
（二）執行者
作爲管理者要把企業決策層的管理理念、戰略規劃，把一些具體的方案和方法真實、準確地傳遞給基層的每一個員工；明確團隊及各崗員工的職責，嚴格執行工作標準，認真履行崗位職責。
（三）問題解決者
作爲管理者，當下屬帶着問題來尋求答案的時候，管理者不要急於告知答案，而應讓員工自己找出問題的答案，當下屬帶着問題的方案來找你的時候，你幫他分析方案的利弊，具體用哪個方案還是由下屬自己決定，不替下屬下結論。作爲管理者要經常告誡下屬：“公司請你來，不是要我告訴你該怎麼辦，而是要你告訴我該怎麼辦”。
（四）模範者
作爲管理者要做好自我管理，使得個人成長的速度跟上企業進步的速度。通過良好的自我管理爲下屬樹立榜樣。
（五）績效夥伴
在設定績效目標時，管理者通過平等對話指導和幫助，而不是通過指責、批評來幫助下屬。從對方的角度出發，考慮下屬面臨的挑戰，及時幫助下屬制定績效改進計劃，提升能力。對於下屬，可採用“月績效考覈，周彙總考覈，日彙報考覈”的方式。作爲中層管理者，要學習績效考覈方面的知識，以做好下屬的績效考覈。
（六）監督者
監督和檢查與是否信任無關，制度的落實不僅需要自覺維護，更需要組織監督。員工不會做你希望他做的，只會做你檢查的，如果你強調什麼就會去檢查什麼，你不檢查就等於不重視。
（七）領導者
領導者的風格決定團隊的風格，領導者的思維決定團隊的思維，領頭人的速度決定整個隊伍的速度。不要抱怨你的下屬是隻羊，因爲他是獅子還是羊並不重要，重要的是你是否是一頭獅子。一頭獅子領導的一羣綿羊可以打敗一頭綿羊領導的一羣獅子。
（八）教練員
下屬素質低，不是你的責任，而不能提高他們的素質纔是你的責任。人是天底下最好的寶藏。一個領導要有這樣的度量和能力，凡是跟着自己的人，都有責任把他們的寶藏開發出來。
（九）內部客戶
部門、同事之間，彼此互爲內部客戶，工作到不到位，最終要落在“讓內部客戶滿意”上。你做得好不好，不是由你自己說了算，而是由你的內部客戶說了算。
中層經理是組織的中堅力量，兼有下屬和領導的雙重身份。一方面，作爲下屬，在組織完成上級交付給的各項任務的同時，也在領導下屬進行工作；另一方面，作爲管理者，在帶領下屬完成本部門工作任務的同時，也在接受着上級的領導。
對組織目標負責,執行上司的指示,發現問題和提出建議,進行自我管理;對下屬按要求履行崗位職責、目標的達成負責,對團隊建設負責,對下屬的成長、進步負責;與平行部門之間做好溝通、協調與合作。
