中層管理者角色認知與定位，每個人在生活中都扮演者不同的角色，能成爲管理者的人定是能力強的人，不僅如此，他們的角色意識也很強，因爲角色意識不強的管理者是沒有辦法帶領團隊走向巔峯的，下面小編和大家分享中層管理者角色認知與定位。
中層管理者角色認知與定位1
一項調查表明，因管理者不能認清自己的角色所導致的角色錯位、缺位與模糊，而導致了企業中八成的管理者超過一半的工作“毫無價值”，給企業造成了極大的“管理浪費”。
管理學家馬斯洛說：“要讓一個管理者成功的履行管理職責，其前提條件是他必須清楚的意識到這是他的職責。”任何一種角色行爲只有在角色認知十分清晰的情況下，才能被成功的扮演。如何從專才走向企業所需要的通才、從依靠個人努力走向依靠團隊實現組織目標呢？要處理好：走出錯誤的角色誤區、轉變正確的角色定位以及樹立正確的角色認知三個問題。
一、管理者的角色誤區
1、民意代表 一些中層管理者深得下屬信賴和擁戴，於是處處站在下屬的立場上意氣用事，向上司提出某些不合理的要求，不自覺地把自己定位爲民意代表；作爲管理者要想取得下屬的擁戴和支持，需要提高領導力，而不是做“民意代表”。
2、代表個人 有些中層幹部總是把“剛纔我說的這些，只代表個人意見”掛在嘴邊，這是中層經理的一大角色誤區。對上司而言，你可以代表整個部門的意見，也可以是你個人的意見。正確的做法是：對上級代表下級；對下級代表上級，對同僚代表內部客戶，對外部代表公司。
3、同情者 有些管理者在員工出現抱怨的時候，也跟着附和，在部門裏或在私下裏，當下屬抱怨公司高層或公司的制度、措施、計劃時，有些中層卻跟着一塊罵，表示同情。其實這樣是擺錯了自身的位置，管理者在員工面前代表公司，是公司制度的捍衛和宣傳者。
4、傳話筒 不瞭解下屬的工作，上級問起，就詢問下屬，他只是充當一個傳話筒的作用。不知道工作的進展。
5、一方諸侯 過分看重自己的級別，用級別看待遇，搞“一言堂”；認爲自己在本部門比上級更具有專業權威和個人威信。
二、管理者的角色定位
角色是規定一個人活動的特定範圍和與人的地位相適應的權利義務與行爲規範，是組織對一個處於特定地位的人的行爲期待，中層管理者要將大部分時間花在管理和促進下屬的工作上，企業管理者通常應扮演如下三類角色：
1、人際角色
作爲部門的代言人，以團隊領導者的身份參與一些活動；作爲部門管理者要對下屬的工作和成長負責；作爲部門的主管需要和其他部門進行溝通協調。
2、信息角色
管理者作爲信息中樞，獲取特定信息，並將獲取的信息傳遞給團隊其他成員，作爲部門的發言人把一些信息發送給組織之外的人。
3、決策角色
作爲領導者，推動公司的變革與創新，以適應不斷變化的環境；作爲組織資源的分配者；作爲問題和危機的解決者等。
另外，如果將管理工作分成例行、問題和創新工作三大類，作爲企業中不同層級的管理者，工作的側重點是不一樣的，基層管理者的大部分工作是遵守規定的例行工作，只有小部分是問題和創新工作；中層的大部分工作是分析、查找根源，提出解決方案及需要的資源的問題工作，小部分工作是例行和創新工作；高層的大部分工作是具有新的思路、方向、路線的創新工作，小部分是問題和例行工作。各級管理者要分配好自己的精力和扮演好自己的角色。
三、管理者的角色認知
（一）規劃者
管理者要明確知曉公司整體戰略，牢記部門年度工作目標，並據此制定具體的執行計劃，並將目標分解到每一個人。協調員工的行動，增強員工的工作主動性，減少盲目性，使工作有條不紊地進行。同時，計劃本身又是對工作進度和質量的考覈標準，對大家有較強的約束和督促作用。
（二）執行者
作爲管理者要把企業決策層的管理理念、戰略規劃，把一些具體的方案和方法真實、準確地傳遞給基層的每一個員工；明確團隊及各崗員工的職責，嚴格執行工作標準，認真履行崗位職責。
（三）問題解決者
作爲管理者，當下屬帶着問題來尋求答案的時候，管理者不要急於告知答案，而應讓員工自己找出問題的答案，當下屬帶着問題的方案來找你的時候，你幫他分析方案的利弊，具體用哪個方案還是由下屬自己決定，不替下屬下結論。作爲管理者要經常告誡下屬：“公司請你來，不是要我告訴你該怎麼辦，而是要你告訴我該怎麼辦”。
（四）模範者
作爲管理者要做好自我管理，使得個人成長的速度跟上企業進步的速度。通過良好的自我管理爲下屬樹立榜樣。
（五）績效夥伴
在設定績效目標時，管理者通過平等對話指導和幫助，而不是通過指責、批評來幫助下屬。從對方的角度出發，考慮下屬面臨的挑戰，及時幫助下屬制定績效改進計劃，提升能力。對於下屬，可採用“月績效考覈，周彙總考覈，日彙報考覈”的方式。作爲中層管理者，要學習績效考覈方面的知識，以做好下屬的績效考覈。
（六）監督者
監督和檢查與是否信任無關，制度的落實不僅需要自覺維護，更需要組織監督。員工不會做你希望他做的，只會做你檢查的，如果你強調什麼就會去檢查什麼，你不檢查就等於不重視。
（七）領導者
領導者的風格決定團隊的風格，領導者的思維決定團隊的思維，領頭人的速度決定整個隊伍的速度。不要抱怨你的下屬是隻羊，因爲他是獅子還是羊並不重要，重要的是你是否是一頭獅子。一頭獅子領導的一羣綿羊可以打敗一頭綿羊領導的一羣獅子。
（八）教練員
下屬素質低，不是你的責任，而不能提高他們的素質纔是你的責任。人是天底下最好的寶藏。一個領導要有這樣的度量和能力，凡是跟着自己的人，都有責任把他們的寶藏開發出來。
（九）內部客戶
部門、同事之間，彼此互爲內部客戶，工作到不到位，最終要落在“讓內部客戶滿意”上。你做得好不好，不是由你自己說了算，而是由你的內部客戶說了算。
中層經理是組織的中堅力量，兼有下屬和領導的雙重身份。一方面，作爲下屬，在組織完成上級交付給的各項任務的同時，也在領導下屬進行工作；另一方面，作爲管理者，在帶領下屬完成本部門工作任務的同時，也在接受着上級的領導。對組織目標負責,執行上司的指示,發現問題和提出建議,進行自我管理;對下屬按要求履行崗位職責、目標的達成負責,對團隊建設負責,對下屬的成長、進步負責;與平行部門之間做好溝通、協調與合作。
中層管理者角色認知與定位2
管理者的角色定位及認知
在現代企業中，我們很多的管理者往往都是半路出家的，沒有經過系統的學習，原來在基層的崗位中幹得不錯，有着不錯的業務技能和素質，進而得到提拔。
進入管理崗位後，角色發生了轉變，工作內容與職責也發生了根本的改變：以前是隻要管好自己，做好自己的事，現在變成了要管理好一個部門/一個團隊；以前是聽上級的指揮，現在是指揮別人的`同時，還要向上級請示。
然而內心還沒有完全轉變，沒有經驗之談。所謂“經驗”都是看其前輩們自我總結而來，或者前輩們的言傳身教而得，這就使得管理者的角色變得茫然，工作開展不夠順暢、難度加大，效率降低、團隊凝聚力缺失，進而開始對自我進行否定。
通過自己的工作經歷，發現對於新進管理者，基本上都會陷入以下誤區：
1、依舊依靠着個人努力去完成任務，喜歡抓具體業務；
2、事無鉅細，不善於授權；
3、雖有目標，但缺乏對目標控制；
4、不善於、不習慣做計劃；
5、經常充當救火隊員的現場普遍；
6、未接受過系統的管理技能培訓；
7、不善於招聘、選拔、培訓、激勵下屬；
8、不屬於去建立有效的工作團隊和工作網絡；
中層管理者在企業中的重要性
中層管理者是企業高層與基層員工之間的紐帶，是日常工作的管理者和生產活動的組織者。中層管理者是企業的中堅和脊樑，其重要性不容質疑。
企業的發展壯大，需要管理幹部的快速成長； 如果您要造就一個強大的公司，那麼， 請您先學會打造強大的中層！
一、中層管理者的角色轉變
1、管理者角色轉變的對比
1）專才—>通才。
2）個人英雄—>團隊領袖。
3）依靠個人努力—>依靠團隊建立工作網絡，利用他人的手去實現組織目標。
4）善做具體業務工作—>做管理、領導工作,反之花較少的時間做具體業務工作。
5）面對事—>人與事的平衡。
2、骨幹員工與管理者的區別
管理者大多由骨幹員工轉化而來，我們必須弄清楚他們之間的區別
3、角色轉變困難的4個原因
1）因爲本身的能力差異帶來的角色轉變困難。
2）角色慣性與角色惰性帶來的轉變困難。
3）成就感缺失帶來的角色轉變困難。
4）對自我定位模糊帶來的角色轉變困難。
二、中層管理者的定位誤區
1、中層管理者常見的角色錯位
1）土皇帝：把自己當成土皇帝，如一方諸侯或小國之君
① 過分看重自己的級別，優越感強烈，自我感覺良好。
②官僚作風嚴重，喜歡搞“一言堂”，不懂得也不重視發揮團隊的智慧。
③認爲自己在本部門比上級更具有專業權威和個人威信。
2）民意代表：意味的站在下屬的立場意氣用事
中層管理者經常因忽視對上級負責而犯錯誤。一些中層管理者深得下屬信賴和擁戴，於是處處站在下屬的立場上意氣用事，向上級提出一些不合理要求，不自覺地把自己定位爲員工領袖和民意代表。
3）自然人：把自己當成普通員工
經常會看到或聽到有的中層管理者說：“剛纔我說的這些，只代表個人意見。”這也是中層管理者的角色誤區之一。對上級而言，你可以代表整個部門的意見，也可以是你個人的意見。值得注意的是，部門意見一定是部門內部討論後形成的意見，而不是根據部門私下議論而形成的意見。
4）傳聲筒：此類中層，可有可無
只在下級面前充當了上級的傳聲筒，工作中沒有對上級指令的階段性分解、責任人分解、目標分解；也不知道如何監督、跟進。
2、避免中層管理者的兩種病症
1）新中層管理者併發症
① 急於表現
由於慣性作用，仍然將自己定位於骨幹員工，爲了把工作完成好，埋頭忙於各項事務，覺得團員做的不如自己；卻忘記了管理的職責是計劃、安排、督導；在管理工作中雖然敢於管理，但過於急躁，方法簡單粗暴，有時還會將自己的意願強加於人，導致人際關係處理不當。
② 過於緩和
不習慣培訓和授權員工，害怕得罪人，如同“好好先生”，不敢管理，認爲很多事務與其花時間教員工還不如自己親自去做，結果使團隊疏於管理，缺乏凝聚力。
建議：
要正確面對角色轉變帶來的挫折和痛苦；要敢於管理、嚴格管理、善於管理；要熟悉團隊成員，瞭解性格，針對性管理；要充分尊重團隊成員，不要吝嗇自己對團員的激勵；要勇於放權，做好監督工作。
2）老中層管理者綜合症
① 經驗主義
思想保守，因循守舊，滿足於已有的知識、技能以及工作經驗，不願意接受新鮮事物或汲取新思維，新方法，新思維，用自己所謂的“經驗”來進行團隊管理。工作按常規慣性來推進，目標不明確，計劃不周詳，執行不到位，行爲過程控制不利，事後檢討不予改進。
② 充當“好好先生”
怕得罪人，不敢管理，無功無過，得過且過；對下屬的指導、糾正和嚴格要求不夠，過於泛人情化。
建議：
要不斷警示自己，不能安於現狀；要走出去，向積極學習優秀者，學習新的管理模式、新的思維，努力創新，不怕錯誤。
3、如何應對管理中的兩難現象
管理過於嚴格，員工有可能產生牴觸心理，並出現消極怠工的現象，人際關係也會隨之緊張。但一味地溫情管理，員工又可能對其不夠尊重，自我價值又得不到體現，佈置工作任務時可能還會出現討價還價的現象。
應對辦法：有情的領導；無情的管理；絕情的制度。
我們要堅信，企業與員工喜歡嚴肅而有作爲的領導，勝過喜歡懦弱無能的領導千百倍，從古到今，皆是如此。
最爲關鍵的是：我們要在企業中樹立良好的管理作風，表現出嚴厲打擊那些不求有功，但求無過，以及好好先生的“溫情”現象。
三、中層管理者的定位分析
1、中層管理者的角色扮演
管理者角色的概念由德魯克於1955年首次提出，歸納爲三大類：人際角色、信息角色和決策角色。
2、中層管理者在企業中的位置
中層管理者是企業組織的中堅力量，兼有下屬和領導的雙重身份。一方面，作爲下屬，在組織完成上級交付給的各項任務的同時，也在領導下屬進行工作；另一方面，作爲管理者，在帶領下屬完成本部門工作任務的同時，也在接受着上級的領導。
四、中層管理者的定位認知
1、中層管理者的煩惱
1）上級批評你太同情員工，不能充分地執行命令。
2）下屬卻埋怨你沒有人情味，只顧抓工作，而不體恤下屬。
3）你凡事親力親爲，忙得焦頭爛額，上級卻嫌你效率太低。
4）上級讓你制訂目標和工作計劃，可你卻無從下手。
5）安排給下屬的工作，經常不能按要求完成，而你卻不知道該怎麼辦？
這些煩惱基本上新進的中層管理者都會出現，皆是因爲管理者沒有明確自己在組織中的定位。管理者必須要全身心地進入角色，進入角色的前提是角色認知。
2、中層管理者的各角色認知
1）規劃者
不謀萬世者，不足謀一時；不謀全局者，不足謀一域。
無論做什麼事情，事先都應有詳盡的計劃、有具體的行動步驟、有相關的落實責任人，有了這些就可以協調大家的行動，增強工作的主動性，減少盲目性，使工作有條不紊地進行。同時，計劃本身又是對工作進度和質量的考覈標準，對大家有較強的約束和督促作用。
作爲中層管理者，要明確知曉企業的整體戰略；牢記部門年度工作目標（來自戰略目標分解及部門職責方面的目標）；根據目標制定具體的執行計劃和實施戰術，將總目標分解到每一個人。
2）執行者
企業（團隊）中，經常出現：5％的人破壞性的做；10%的人不想做；20％的人正在蠻做/盲做；10%的人在無效勞動；40％的人不會正確有效地做；只有15%的人屬於正常範圍，但績效仍然不高（做不好，做事不到位）。
作爲中層管理者，要把企業決策層的管理理念、戰略規劃，把一些具體的方案和方法真實、準確地傳遞給基層的每一個員工；要培育員工的認知能力，明確團隊及各崗員工的職責，嚴格執行工作標準，認真履行崗位職責。
3）問題的解決者
作爲中層管理者，首先要有解決問題的能力；其次要有首位意識，責任擔當；任何運營中的企業都會有問題，有問題不可怕，可怕的是不能解決問題，記住，你存在企業的價值和意義就是解決問題，而不是把問題丟由上級來解決，更不是製造問題。
4）榜樣者
優秀的管理者首先就是管理好自己，當你不能管理好自己的時候，就失去了領導別人的資格和能力；只有管理好自己，才能成爲企業組織中最好的成員，管理好自己，首要就是自律，就是守法。通過良好的自我管理，爲你的下屬樹立良好的榜樣。
5）監督/控制者
一個成功的企業，離不開科學的預測、正確的決策、嚴格的管理和有效的監督。監督和檢查不是信任不信任的問題，而是遊戲規則！制度的落實不僅需要自覺維護，更需要組織監督。你重視什麼就要去檢查什麼。
餘世維先生說過，人越是有嚴格要求，越有績效考覈，他覺得活的越有尊嚴；做爲管理者的應該不斷建立你的體系，嚴格你的制度。
6）領導者
一頭獅子領導的一羣綿羊可以打敗一頭綿羊領導的一羣獅子。因此，不要抱怨你的下屬是隻羊，因爲他是獅子還是羊並不重要，重要的是你是不是一頭雄獅！從來沒有無能的士兵，只有無能的軍官。一個團隊的工作沒有成效，不能責怪下屬，要責怪這個團隊的領導。
領導者決定了團隊的一切！領導者的風格決定團隊的風格；領導者的思維決定團隊的思維！領頭人的速度決定整個隊伍的速度（“火車跑的快，全靠車頭帶”）。領導進步則團隊進步；領導改變則團隊改變！
7）教練員
兵隨將轉，無不可用之兵。
部屬的素質就是領導的素質，部下素質低不是你的責任，不能提高他的素質則是你的責任。
8）內部客戶
顧客的第一層含義是：“購買我們的產品的人”；顧客的第二層含義是：“與之打交道的人”；因此，我們的部門之間、同事之間，也就是互爲彼此的客戶，他有一個新鮮的名字，叫做“內部客戶”。
將同事看成是內部客戶，最終要落在“讓內部客戶滿意”上。也就是說，你做得好不好，行不行，不是由你自己說了算，而是由你的內部客戶說了算。當工作結束後，內部客戶在我們的背後還默默對我們翹大拇指，我們纔算是成功了！
3、中層管理者的三大內傷
1）心浮氣躁，藉口太多
找藉口是人性的弱點，在企業裏中層管理者找藉口有以下幾種方法
① 平行推卸責任
把責任推給平行部門是中層管理者在受到責難時的常見做法，這也是推諉扯皮的根源所在。
② 向下推卸責任
向下找藉口是中層管理者在受到上級的責難時，把責任推向下屬的做法。事實上，下屬的錯誤歸根結底還是中層管理者的責任。
③ 向上推卸責任
向上找藉口是把責任推到上級身上去，抱怨上級沒有接受自己的建議而做出了某項錯誤決策。
④ 向外推卸責任
向外推卸責任是把責任推向企業外部，這是一種相對容易的推卸責任的方式。
作爲中層管理者，心中隨時要有責任意識，隨時能做到：凡事都是我的責任的原則。
2）危機感淡薄，學習力不夠
一個人若失去了危機感，就會變得裹足不前，安於現狀。等待他的是隻有被淘汰的命運。
中層管理者學習力不夠，一方面是由於企業高層沒有做好引導工作，沒有創造一個良好的學習氛圍（學習型團隊）；另一方面則是由於中層管理者自身動力不足。這種狀況會導致中層管理者與高層的認知差距拉大，難以溝通。
3）缺乏高層心態/老闆心態
老闆心態就是對企業設施、工作程序（質量、效率）以及費用花銷充分負責，具有主人的責任感。
我們只有充分清楚管理者的角色定位及認知，在實際的工作當中，不斷的鍛鍊、不斷的提供自我認知，不斷的覆盤，纔可能在管理者的崗位上越走越遠，越走越久。
