業務流程管理方法，業務流程管理是一種以規範化的結構，滿足端到端的卓越業務流程爲中心的一種管理，良好的業務流程管理是有一定的方法的，下面介紹業務流程管理方法。
業務流程管理方法1
流程在優化完成後，並不意味着結束，因爲流程優化不是“一錘子買賣”，流程管理不是“一次性革命”，需要追求長治久安，進行持續改進。爲保證流程的持續優化和落實，需要從以下兩個方面入手：
1.流程的持續改進不能完全由兼職人員完成，需要專門的人員負責。
2.流程管理不應是孤立開展，需要和制度、績效有效結合。
設立專職的流程管理專員
在建立並且規範了流程以後，如果沒有專門的人員負責，優化或者規範後的流程的效果是無法保證的。管理流程的核心在於企業中要有人來負責流程這個事情，能夠督促業務部門將流程貫徹起來，當業務變更時，流程也能及時變更，並探求業務的創新與流程創新相互促進。流程專員就是這樣一種角色。
流程專員在流程管理中具有舉足輕重的地位，他要承擔規劃本單位的流程體系、推動建立或優化跨部門的業務流程、組織流程主人和關鍵用戶參與流程培訓、推動流程管理意識的普及、參與流程執行的稽覈和審計、協調處理流程管理中出現的爭議或問題等工作，要做好這些工作，流程專員要扮演不同的角色：
1.建築師：所謂建築師，就是要規劃組織的業務流程體系。這個組織可以是公司級別的，也可以是某個平臺或者部門級別的。
2.外交家：外交者，縱橫捭闔，周旋於諸侯間。企業往往是職能化設置的，一個個專業部門，就彷彿一方方諸侯。而流程卻偏偏要打破部門壁壘，弱化地方保護。通常流程管理部門沒有簡單的實權，可以直接的指揮業務部門如何做，這就需要流程管理人員具備外交家的智慧和口才。
3.傳教士：傳教士最大的特點是什麼？熱忱。最多的工作是什麼？傳教。流程管理者最大的特點是什麼？對流程管理理念虔誠的熱愛。最多的工作是什麼？培訓。沒有信仰，就不會有熱愛；沒有培訓，就不會有理解；沒有理解，就不會有執行。
4.領導者：公司裏流程混亂，各自爲戰，羣龍無首。流程管理者要勇於站出來，通過專業知識的呈現，引領公司的流程管理走向規範和有效。
5.發言人：變革管理是企業永恆的話題，溝通計劃是變革管理的核心之一。發言人最重要的職責不是說服別人，而是清晰的闡述流程管理的立場--無論對內還是對外。
6.主人翁：固然，流程操作者應該承擔過多的業務責任，但是作爲流程管理人員，必須敢於承擔流程管理的最終責任。
從上面這幾個比喻可以看出，流程專員雖然職權不高，但肩負的職責卻不小，要承擔這樣的責任，對流程專員的個人能力提出了很高的要求：清楚整個流程的工作情況；對周圍環境對流程的影響，以及流程對商業的影響有着全面的認識；有着能夠影響決策及自身管理職能範圍外的人格魅力。
基於流程的績效考覈
流程管理如果缺乏考覈導向的牽引與配合，推進的難度會很大，主要有如下問題：
1.考覈部門導向，考覈以部門工作爲主，對於內部客戶的需求不太關心，跨部門協作難度大。
2.對流程績效缺乏管理，設置目標後也沒人關心。
3.流程運行中發現問題得不到足夠重視與有效整改。
4.流程優化沒有動力機制，基本是處於被動參與狀態。
要解決這些問題，必須將績效考覈引入流程管理體系。流程績效管理是對企業商務經營活動的動態管理，通過對時間、成本、質量與風險等關鍵業績指標分析，能夠及時反映企業經營狀態，檢驗企業經營策略與業務流程設計的合理性，實時提出優化建議。
流程績效管理的優勢在於，可以按照企業戰略發展規劃制定具體實施的量化目標，並通過客觀的數據採集與加工來體現公司的實際運營狀況，並針對檢測結果做出及時調整，從而更好地實現企業戰略規劃。基本流程的績效考覈主要有如下幾個指標：
（1）時間指標。在企業整體流程層面，時間指標主要是指訂單完成時間，即企業在接到顧客訂單之後，安排原材料採購、生產加工、物流配送、指導向顧客提交合格產品等一整套過程所需要的時間。通過任務分解，則可針對每一環節派生出分環節時間指標。
（2）成本指標。綜合運用財務會計手段及管理會計手段，監督企業在價值創造過程中人、財、物等經營要素的使用狀況，尤其是運用會計手段、採用直接成本覈算方式對企業主要的資源消耗環節進行重點監控，力求通過優化流程、節約資源來降低成本。
（3）質量指標。企業內部各個環節向下遊傳遞的物品是否符合要求反映了企業內部的質量控制，是否能向顧客提供符合要求的產品或服務代表了企業外部的質量水平。
（4）風險指標。主要包括財務風險和市場風險，其中財務風險是指企業現金流和支付能力、資本週轉率、投資回報率等一系列財務指標，市場風險主要是指企業的銷售數據與發展趨勢等。
將以上四方面關鍵指標作爲企業定量化業務流程管理的主要手段，可以使企業隨時掌握內部的經營狀況，並透過一系列表象發現企業實際運行狀況的因果關係，其優勢在於監督控制過程的實時性和持續性，是對企業全環節的動態流程管理。
理順流程管理中的幾張“皮”
很多企業都建立了ISO9001管理體系，覆蓋了人力、設備、工作環境、採購、產品開發、生產等衆多環節。但是ISO9001並不是企業管理的全部，因此企業還會根據各種管理需要建立諸如企業內控體系、供應鏈管理體系、設備維護管理體系等。
同時爲了持續提高競爭能力，企業還會不斷的吸納和應用各種新的管理理念與方法，這些理念和方法的引進一般都以項目實施的形式展開，並隨着項目的結束而給企業留下一套套新的管理流程，也就是所謂的一張張“皮”。
事實上，不管企業引入並建立了多少種管理理念和管理體系，企業的業務流程都只能有一套，企業的業務人員在工作時只要嚴格按照這套流程中所規定的的要求開展工作即可滿足所有管理體系的要求。
也就是說這幾張“皮”應合爲一張“皮”。在企業內部實現三個統一：即建立統一的`信息化的業務流程管理平臺，採用統一的信息化業務流程描述語言，設立統一的業務流程管理部門。
上述措施只是從技術上實現了設計的管理體系的整合，而在企業中可能還存在着兩張“大皮”之間的脫節。這就是所設計的管理體系與實際被執行的管理體系之間的脫節，即所謂的藍圖與現實之間的脫節。簡言之，就是業務人員不按所規定的流程進行工作。
要避免這兩張“大皮”之間的脫節，一般來說有兩種解決方案：
（1）建立業務流程合規審覈制度。這種方法需要人工執行，可以在統一的業務流程管理平臺上設計出整體的流程合規審覈制度，以一定的頻率和週期，不斷對流程中關鍵的節點進行合規檢查，並出具流程合規審覈的風險報告。類似於ISO9001中所規定的內審制度。
（2）通過管理信息化來固化業務流程，這種方法是目前的趨勢，即用信息化的管理系統來固化流程，這種方式還可以提升流程的效率。甚至帶來流程的創新。
業務流程管理方法2
業務流程管理（business process management），是一種以規範化的構造端到端的卓越業務流程爲中心，以持續的提高組織業務績效爲目的的系統化方法。
概念
Business Process Management(BPM)，即業務流程管理，是一套達成企業各種業務環節整合的全面管理模式。BPM涵蓋了人員、設備、桌面應用系統、企業級 Backoffice 應用等內容的優化組合，從而實現跨應用、跨部門、跨合作伙伴與客戶的企業運作。 BPM通常以Internet方式實現信息傳遞、數據同步、業務監控和企業業務流程的持續升級優化。
顯而易見，BPM不但涵蓋了傳統“工作流”的流程傳遞、流程監控的範疇，而且突破了傳統“工作流”技術的瓶頸。BPM的推出，是工作流技術和企業管理理念的一次劃時代飛躍。
起源
企業現行經營管理模式大多源於18世紀亞當·斯密的“勞動分工原理”和19世紀泰勒的“制度化管理理論”，但進入20世紀80年代後，企業家和管理學家認爲其存在分工過細、無人負責整個流程、組織機構臃腫、員工技能單一等問題。
在這種背景下，20世紀90年代初，美國著名企業管理大師、原麻省理工學院教授邁克爾·漢默(Michael Hammer)先生提出了業務流程管理理論，引發了新的管理革命浪潮。美國的一些大公司，如IBM、通用汽車、福特汽車和AT&T等紛紛推行BPM，試圖利用它發展壯大自己。實踐證明，這些大企業實施BPM以後，取得了巨大成功。
我國設立與BPM研究相關的學術機構較晚，其中最爲活躍的是由中國最年青的博士後導師付勇帶領的協同軟件博士後工作站，該博士後工作站由協達軟件公司與復旦大學、上海理工大學等高校合作開展研究，並獲國家科技、教育、人事等部門聯合批覆設立。
關係
流程無處不在。研發有研發的流程，生產有生產的流程，計劃有計劃的流程，銷售有銷售的流程，服務有服務的流程，人事有人事的流程，財務有財務的流程，實際上，在企業應用的各種管理系統中，都會包含大量的業務流程管理工作。
業務流程管理方法3
第一個層次是業務流程的建立和規範
在一個企業尤其是中小企業建立的初期，由於企業生存的壓力，管理者普遍關注市場和銷售，對流程和制度不重視，運作基本靠員工的經驗和一些簡單的制度，企業的成功往往取決於企業主的個人能力和一些偶然的機會
比如擁有該行業成功所需要的特定資源。處於這個層次的企業，當在解決了生存問題，開始走向規模化的時候，面臨着從人治向法治的轉變。這個時候解決的是一個從無到有的問題，象許多企業推行ISO9001體系或其他一些基本制度的建設，都是爲了解決這個問題。國內的大部分中小企業和一些市場化程度不高的行業裏的企業大都屬於這個層次。
處於第一個層次的企業，面臨的最大的問題是無序，通常會出現組織結構不健全，機構因人設崗的，權責不清和沒有制度流程。這些企業通常沒有成型的組織機構，誰熟悉哪一塊也就由誰負責該項業務，職能通常會有交叉，企業的運作基本上依賴於人的經驗和慣性，經常會發生越級指揮事件，同時會表現出高度集權的特點。
從流程管理的角度，這個時期的企業急需的是建立起基本的流程和規範，如業務運作流程、作業指引、崗位說明書、人力資源管理體系等。這個時期的企業不能強求業務流程的精細，關鍵是明確權責，識別和描述流程，使工作例行化，
第二個層次是業務流程優化
由於企業規模的擴大，組織的機構會逐漸龐大，分工會越來越細，企業官僚化程度也在隨着增加，這個時候面臨的最大問題是低效，也就是效率的低下，通常這類企業會表現出以下特點：
組織機構完整，甚至大而全，也有書面的職責說明、制度流程，但是會出現部門間合作不暢，跨部門流程工作效率低下，決策時間長，制度流程雖然有但是沒有達到精細化的程度，流程執行不到位等等問題。有相當一部分企業還通過了ISO9001認證或有完整的制度流程體系。具備這個特點的企業一般是一些迅速膨脹後頗具規模的民營企業和一些國有企業。其業務模式相對穩定，而且通常企業發展比較快。
在這個階段的企業需要解決的問題如何提高企業的效率和反應速度。通常採用的方法是先對現有流程的績效進行評估，識別缺失的關鍵環節和需要改善的環節，針對流程各環節從可以以下四個角度進行分析：
（1）活動：是否過於複雜，存在精簡的可能性
（2）活動實現形式：是否能用更有效率的工具來實現活動
（3）活動的邏輯關係：各環節的先後關係可否作調整以達到改進目標 .
（4）活動的承擔者：是否可以通過改變活動的承擔者來使流程更有效率。
然後通過對現有流程的簡化、整合、增加、調整等方式來提升流程效率，還可以通過明確流程所有者（process owner）的形式來監督流程的整體表現，從而避免部門間推委的問題。一般在進行流程優化的時候關注的是相對低層次的流程的效率和成本等，可以採用一些方法和工具對現有的流程進行改良，同時強調流程的有效執行，一般不會涉及到大的組織變革和流程變革，這個時候解決一個從有到更好的問題。
以一家家電企業的研發流程爲例，該企業有完整的研發流程和制度，但在實際運作中，新產品研發週期很長而且研發效率較低，設計變更頻繁，模具空置率高；各類評審的手續複雜，研發與市場以及工藝部門、生產部門之間經常發生推委事件等等。通過對研發流程的績效表現、流程各個環節以流程的運作情況進行診斷分析，發現流程。
各個階段包括概念階段、計劃階段、開發階段、驗證階段、發佈階段、生命週期階段各個階段的關鍵控制要點的操作性不強，缺乏有效的檢查清單而使重要的評審點評審受限於評審點的經驗甚至流於形式；
和各個相關部門之間的接口不清晰、導致重複返工；不同類型和難度的研發項目採用同樣的流程導致流程的效率低下等等，找出上述問題後，針對性的優化上述流程以後，就可以有效的解決上述問題，提高研發流程的效率。
業務流程優化的特點是一些局部的變革，對企業的衝擊相對較小，相對比較容易實施，缺點是隻是一些改良，對一些存在結構性問題的企業往往不能解決根本性問題。
這個時候往往是公司的戰略轉型期，需要對流程進行根本性的變革，需要全面評估業務流程，需要根據戰略對流程進行重新設計和重組流程以適應公司的戰略，流程重組往往伴隨着IT系統的實施、重大的組織變革和業務模式的變革。這個階段往往是一次重大的管理變革。
第三個層次是業務流程重組
這個時候往往是公司的戰略轉型期，需要對流程進行根本性的變革，需要全面評估業務流程，需要根據戰略對流程進行重新設計和重組流程以適應公司的戰略，流程重組往往伴隨着IT系統的實施、重大的組織變革和業務模式的變革。這個階段往往是一次重大的管理變革。
這個時候企業的流程本身並沒有很多的問題，但是往往不能適應新的戰略，一般伴隨IT系統的實施或者新的戰略調整，需要對企業的流程進行全面的評估和戰略性思考，同時隨着流程的調整需要進行一系列的配套措施。
以某知名的 房地產企業爲例，公司的新戰略要求能夠快速的交付產品，快速的進行存貨週轉，但是在對房地產開發的整體業務流程進行審視時，發現對現有的業務流程進行簡單的優化和完善並不能解決問題，在整個開發流程中，招標採購佔了相當長的時間，如果只是對該流程進行一些局部的優化並不能有效的解決快速交付產品的問題
在對整個業務流程進行後戰略性思考，提出了從設計角度對一些材料和工程進行標準化設計，在採購方面建立戰略採購系統的模式，通過這種標準化的產品設計和戰略採購，使得一些費事費力的採購招標過程可以免去，
從而極大的加快了產品的交付和提高了效率。這個變革涉及到整個規劃設計、採購招標乃至成本預算等流程的變革。
業務流程重組因爲往往伴隨着業務模式的調整，是一次重大的管理變革，存在較大的實施風險，但一旦成功，往往能給企業帶來業績的重大改善。
這三個層次的流程管理適用於不同階段的企業，當然他們之間的界限不是嚴格意義上的。在進行業務流程的規範時，最好能對流程進行一些優化，業務流程優化和業務流程重組之間的界限也只是程度上的區別，關鍵是進行流程管理時根據管理的現狀採用合適的方法和步驟。
