企業高新技術人才招聘失敗的原因有哪些？每個企業想要發展都是離不開高新技術人才的，但是現在的人才招聘不是那麼容易的，下面小編分享企業高新技術人才招聘失敗的原因有哪些。
企業高新技術人才招聘失敗的原因有哪些1
1、高新技術人才的特徵
對於高新技術企業來說，招聘人才必須考慮他們以下重要特點。
一是高新技術人才自身擁有較強的知識資本，他們在企業活動中要求享有獨立性和自主性。在他們要求授予與職位相應的實際授權時，必然在一定範圍、一定權限內，出現諸如商業泄密、集體跳槽等風險，一旦失控，將會給企業造成致命的損失，因此在人才招聘時就面臨着管理的風險。
第二，高新技術企業人才具有較強的流動意願。由於高新技術人才在觀念上注重追求終身就業能力，他們爲了實現自身的價值的增值，在流動中很容易出現集體跳槽，無疑給企業帶來了深重的人力資源危機。企業在面對如何避免集體跳槽、集體應聘及企業文化衝突與融合等諸多問題時，人才的選聘工作註定受到高度關注。
第三，高新技術企業面對傳統的人力資源管理無法很好地面對人才的內部組合與分流、工作過程的有效監控、報酬與績效的處理。這就要求企業在人才選聘的時候要高度重視人才的個性特點，儘量規避日後管理上出現的不必要風險。
2、信息不對稱
對於高新技術企業來說，這種不對稱性更爲明顯。我們可以從兩個方面進行分析：
一是從選聘對象的信息來說，求職者對自身的信息掌握的比選聘企業多得多。求職者爲了獲取應聘崗位，很可能會以完美的包裝及語言呈現出自己最美好的一面，採取諸如學歷造假、製造虛假業績和成果、掩藏不良動機、僞造職業資格證、工作經歷等手段，向選聘企業傳遞一些虛假信息。
而另一方面，企業在這方面識別真僞的能力註定是有限的，這就使得造假者有機可乘，再加上選聘人員對現代的測評工具、選聘方法運用上不夠，企業在選聘人才上資質風險、法律風險、成本風險、勝任力風險增加。
另外，從企業的信息來說，選聘的成功與否在於工作分析與崗位評價的制定。一般而言，工作分析和崗位評價做得越充分、越全面，選聘時的標準就越明確，對於人才的把握就更準確。但從相關的人力資源諮詢實踐中瞭解很多高新技術企業沒有做過規範的工作分析與高位評價，這就導致在選聘工作中隨意性擴大，選聘效果無法保障。
3、企業內部管理缺位
一是選聘工作與企業戰略、人力資源規劃緊密度不夠。目前來說，我國部分高新技術企業出現人力資源供不應求的情況。
二是選聘工作的標準化、流程化的選聘體系尚未建立。標準化、流程化的選聘體系的建立是現代企業人力資源配置的一大趨勢。在現實中，很多企業沒有真正吃透各個步驟的實質，再加上考覈隨意性很強，缺乏公司特色的考覈方式和題庫系統，往往不是招不到人，就是招到的人穩定性差。
目前，在科學化、系統化的理論還未普及的情況下，我國大多數高新技術企業在選聘人才的各個環節中，多以主觀經驗爲主，導致選聘工作陷入長週期、高淘汰、效果不理想的瓶頸中。流程管理是避免人才選聘時間風險的有效工具。公司將招聘工作中每一項任務的執行、監督與審覈分給不同的角色來完成，而每一位角色對自己分擔的任務負責，對於交付給下一個負責人的工作結果負責，人力資源部負責人對整個選聘工作負總責，使整個選聘工作形成一個科學、高效、合理的閉環。
總之，企業人才招聘是一個綜合性很強的工作，招聘到合適的人才對於任何企業來說都是非常重要的。在一個機遇和挑戰並存的時代裏，高新技術企業要想在激烈的競爭中生存、發展、壯大，必須重視人才的招聘。
企業高新技術人才招聘失敗的原因有哪些2
企業人才招聘面試技巧分析
一、“定"
“定"即定位。做好企業的人才招聘，首先企業要明確招聘什麼樣的人才，什麼樣的人才是最適合企業發展的，基本原則是”不求最優秀，只求最適合".這裏我們先不談企業一定要有戰略性的人力資源規劃，因爲國內企業目前還很少能做到這一點，但至少企業人才招聘前一定要首先做好人才的`需求分析，一般年度人才需求分析的程序如下：
分析前一年的績效業績，根據公司發展戰略制定第二年的企業發展的績效目標，對績效目標進行分解，制定出部門的績效目標;
公司各個部門根據績效目標分析需要配置哪些人才，哪些人才具有空缺，對空缺的人才根據公司崗位說明書的要求向人力資源部提出申請;
人力資源部對各部門提交的人才需求申請進行歸總，向公司決策層提交年度初步人才招聘需求;
公司高層在初步人才需求的基礎上提出修改建議並根據公司第二年的績效目標提出對特殊人才和管理人才的招聘需求;
人力資源部根據高層的建議最終確定第二年的招聘需求，在此基礎上制定出第二年的人才招聘計劃;
根據公司發展的實際情況對招聘需求和招聘計劃進行實時調整，每次系統、規範組織招聘前對招聘需求進行再次確認。
在做好人才招聘需求分析的基礎上，每次招聘前需要在此確認對各類人才的定位，即工作職責與任職資格，包括主要工作職責，對學歷、專業、能力、經驗、年齡、性別、性格、興趣愛好、心理及身體等各個方面的詳細要求等。只有這樣，我們每招聘人才才能做到“胸中有數".
二、“瞄"
“瞄"即瞄準。”定"是要明確我們要招聘什麼樣的人，“瞄"則是要確定我們要在什麼樣的目標羣體中去尋找我們所需要的人才。這點也相當重要，有很多公司人才招聘時定位非常清楚，招聘的目的也十分明確，最後通過發佈招聘廣告收集來的招聘簡歷卻繆繆可數、少的可憐，分析其原因就是因爲發佈信息時瞄得不準。如果我們招聘時瞄的不準，會讓許多公司發展真正需要的人才白白流失，同時很多不符合公司發展所需要的人才會渾水摸魚，這樣會增加甑選的工作量和難度。下面所分析的三種目標人羣的特點可以供各個公司招聘人才時參考：
大學校園。如果你是把目標人羣瞄準大學校園，即招聘應屆畢業生，那麼您至少要努力建立和維護您與目標大學的關係，及時獲取畢業大學生的動態，並先下手爲強，以確保您招聘到的應屆畢業生素質比較高。如果公司的人才培養體系和激勵機制比較健全，應屆畢業生培養出來並留下來後對公司會非常認同，忠誠度會比較高，但前期的跳槽率也一般也會比較高。瞄準畢業生時也要準確，是要哪些學習成績比較好、學習刻苦認真的，還是要哪些擔任過班幹部、成績也不錯的等都要事先分析清楚。
大學剛畢業2-3年的職業族。這個目標羣最大的特點是在社會上闖蕩過兩三年，經歷過一定的“風吹浪打"和”人情世故"，有一定的工作經驗，對社會和企業的認識一般不會像剛畢業的大學生那麼感性和幼稚了，他們的職業生涯也在穩定探索中並逐漸明確。因爲他們參加工作時間不長，在工作等各個方面的可塑性比較強，易於培養。同時，這個目標羣的人一般都比較穩定，不會輕易跳槽。
大學畢業5-8年的職業族。這個目標羣的最大特點是工作經驗豐富，對自己所專長的領域有自己獨特的見解和觀點，應該有了自己比較穩定的職業生涯規劃，不會輕易接受別人的觀點，一旦應聘到新崗位後能夠很快的勝任工作。但這個目標羣最大的不足就是由於其專業、觀念、工作方法等都已經基本定型，使得他們的可塑性比較差。這種人在找工作時投機性比較強，喜歡“討價還價"、有點”斤斤計較"，一旦覺得企業不適合自己，會選擇則馬上走人。
另外，企業在招聘人才時，還可以根據性別、職業、地域、性格、甚至血型等選擇自己的目標羣。
三、“傳"
“傳"即傳遞。確定了需要招聘哪些人才，也明確了在哪些人羣中去尋找所需要的人才後，下一步的工作就是通過一定的方法和途徑把招聘信息有效的傳遞到目標羣中，讓他或她知道我們公司在真誠的尋找他或她，讓他們”投票"即投上自己的簡歷。
現在信息傳播的途徑和媒體越來越多，一般可供選擇的“傳"的途徑和媒體主要有：
報紙。這是一個比較傳統的招聘渠道，主要有專業型招聘型報紙(很多是結合網絡)、大衆型報紙、雜誌期刊等，報紙招聘的費用一般比較貴，但受衆比較廣泛。
網絡。比較新型的招聘信息發佈渠道，而且隨着社會的發展，網絡招聘將越來越成爲招聘的主力，同時網絡的招聘成本也不貴。在網絡招聘中，企業如果有自己的公司網站，千萬不要忘了在公司網站上插播招聘廣告，並與外部網絡招聘廣告建立鏈接形成相互對應，這樣更能強化招聘效果。值得注意的是公司網站上的招聘廣告一定要放在首頁，並設計一定的動畫效果。
人才招聘會。這也是一個比較傳統的招聘渠道，最大的特點是人才比較集中，費用也比較合理，而且還可以起到很好的企業宣傳作用。
人才服務/獵頭機構。對於企業重要人才、核心人才和高級管理人才等一般很難在短期內通過傳統的招聘方法招到，這些人才的招聘需要藉助獵頭機構，企業要與比較有影響的獵頭機構建立合作關係。獵頭費用比較貴，成功獵獲一個人才的費用一般是企業支付給這個人才年薪的20-50.
員工推薦。即將招聘信息發佈給公司所有員工，公司員工可以將自己周圍認識的認爲比較優秀的人才推薦給公司，當然員工推薦的人才也要遵循公司規範的甑選程序。成功推薦一個優秀的人才，公司一般要給予推薦者一定的獎勵。
內部招聘。即將招聘信息公佈給公司內部員工，員工自己可以來參加應聘。
現在，企業招聘人才一般採取“立體化"的信息發佈和招聘模式，即空中宣傳——報紙和地面進攻——網絡廣告與現場招聘、員工推薦等相結合的方式。”立體化"招聘一般一次招聘的費用比較貴，但企業與其月月招、天天招，還不如把幾次不規範、不繫統的招聘集中在一次組織，這樣既可以保證招聘的效果，也可以控制招聘的費用和成本(現在一般把企業人才招聘、培訓、薪資福利等看成一種投資行爲，而不是簡單的成本行爲)。
企業招聘在“傳"時要注意，”傳"一定要結合“定"準確的把信息傳遞給目標羣。同時，在”定"時對所需人才一定要界定清楚，包括學歷、專業、工作經驗、性別、年齡甚至性格、血型等，“定"時的條件僅是我們在甑選人才時候的標準。但在”傳"時就不要描述那麼詳細了，否則就變爲“框"人而不是”招"人了，因爲“金無赤足，人無完人"，你要求太嚴格，首先就會把應聘者嚇住了，無意會把很多本來優秀的人才拒之門外。在”傳"時儘量把最重要的條件歸納爲3-5條即可，千萬不要面面俱到。特別是，條件太多(比如“本職位只招聘女性")還可能有人才招聘中的歧視之嫌。
四、“吸"
“吸"即吸引。吸引也就是你發佈的招聘信息哪些可以引起目標羣體的注意力，或者說是如何有效的吸引他們的眼球，讓他們主動投票——簡歷。一般招聘中有效吸引目標羣體投票的招數有以下幾種：
公司及文化吸引。好的和優秀的公司文化是吸引人才的第一要件，因此公司在招聘策劃文案中，應該花一定的筆墨來介紹和描述公司及企業文化，包括公司歷史沿革、發展規模、發展目標、價值觀、人才觀念等。
待遇吸引。應聘者首先選擇的是一個好的公司(最佳僱主)，其次最重要的就是一個好的待遇了。我國很多企業招聘人才在薪酬承諾時一般都比較害羞靦腆，只是承諾“本公司提供優厚的待遇"，所有的招聘廣告都這麼說時就沒有一點吸引力了。因此，建議企業在招聘時最好明示每個崗位的具體薪酬待遇，但最好採用範圍年薪的方式，比如某崗位年薪3-10萬元。3萬代表的是所招聘進的人才基本能夠勝任崗位，10萬代表所招聘的人才有非常出色的能力，並且能夠完成出色的業績。而應聘者往往看到的是10萬而不是3萬!值得注意的是，範圍年薪最高值10萬元一般可以比目前該崗位人才的年薪高出1.2倍~1.5倍，證明”山外有山，人外有人"，只要你有能力，我們就給你相應的待遇，爲吸引優秀的人才留出空間。
職位及發展吸引。一個好的職位及發展空間也是吸引優秀人才不可或缺的因素。比如有的公司承諾“本公司將提供廣闊的發展空間"，其實這種承諾與上面提到的”提供優厚的待遇"一樣都是非常虛的，應聘者更願意看到實際的東西，比如入職培訓、員工職業化訓練、中高層管理人員培訓、在職教育、完善的職業發展通道和職業生涯體系、提供職業輔導等等，讓應聘之感覺到實實在在的空間。
人數吸引。經常可以看到這樣的招聘廣告，某某崗位招聘1位部門經理等等，當然這樣也有一定的吸引力，但是因爲只招聘1位也往往會把某些真正優秀的人才擋在門外，畢竟1個太少了。因此企業在招聘人才，發佈招聘信息時可以適當的把招聘人數放大，比如擴大1.2~1.4倍是完全可以的。特別是國外很多企業廣告招聘人才可能是最後實際招聘到的人才的10倍甚至100倍，比如某某公司招聘高級軟件工程師600名，最後真正招聘選中的可能不到6名。招聘一方面是爲了招聘人才，同時招聘也可以爲企業作廣告宣傳。因爲你經常招人，給應聘者的感覺是這個企業又在大規模招人，一定發展不錯。但是這一招不要經常用，一定要與企業真實招聘人才相結合起來。
一個總的原則是，招聘廣告的原則是把信息傳遞給目標羣體，同時把真正優秀的人才吸引過來。
五、“選"
“選"即甑選。不管你前面的工作做的如何精緻和準確無誤，都不可避免你所收到的簡歷中有”魚目混珠"和“濫竽充數"的現象存在。因此，精心設計招聘人才的甑選程序，提高人才甑選的信度和效度，把真正優秀的人才”揀"出來是每次人才招聘的關鍵的關鍵。當然對於企業招聘不同的人才，比如普通人才、高級管理人才、核心技術人才、精英銷售人才等都要適用不同的人才甑選方法，這裏僅就一般的人才甑選程序進行簡單的歸納。
履歷篩選。履歷分析和篩選是人才甑選的第一步，在履歷篩選時一定要注意以最重要的的指標對人才進行初步評選，把人才分爲A類——明顯合格、B類——基本不合格和C類——明顯不合格三類。每一個崗位一個數據包，如果最終A類人才已經充分，則可以不考慮B類人才，如果A類人才不夠，在可以考慮在B類人才中挑選優秀的人才。A類和B類可以根據招聘的具體進度進行實時調整。
初試。初試建議採取筆試的方式，重要的人才可以輔以心理測試等其他方式。初試試卷設計時一定要考慮到基礎測試(智力、基本能力、素質等)和業務測試相結合的方式。
複試。複試一般採取面試的方式。現在面試的種類有很多，比如自由面試、結構化面試、半結構化面試、壓力面試、行爲事件訪談法BEI、情景STAR面試法、二次面試、三次面試等等。企業在面試時可以更具不同人才特點選擇最適合的面試方法。
一般，企業履歷篩選、初試、複試和最終要招聘的人才的數量比例是10：5：2：1，但具體可以根據企業所收集的招聘簡歷的數量進行調整。
在企業甑選人才時，有時也可以採用更加複雜的評選方法，比如無領導小組討論、文件框測試、評價中心、崗位競聘等等，這些方法的選擇和應用都要根據具體的招聘情況來確定。
