人才爲何出走企業？現實生活中一個企業的成功往往離不開人才，所以很多成功的企業都會出巨資吸引人才，而很多人也有個疑問，那就是人才爲何出走企業？下面就來看看答案吧！
人才爲何出走企業1
有專家統計，人才離開企業，有70%人是因爲人際關係不協調，厭倦了人事關係而產生的。其中人際關係不協調又有80%原因是因爲“職場政治”，有些是顯性的，有些是連老闆都不知道的“隱性政治”。員工跳槽有的時候也是不得不跳的。
人心還是自私的，雙贏時所產生的熊熊烈火未必能融化自私所產生的那座冰山。從求職者的角度來講，職場不僅僅是取得經濟利益的場所，更重要的是他們實現自我的場所。人生是追求快樂的，“我快樂，之所以我存在”。在金錢和幸福之間，人們往往更傾向於幸福，何況職場所帶來的經濟效益是可彌補的（人們可以通過更換工作得到相同或者更高的利益，並得到精神愉快的可能性）。這對跳槽的人來說何樂而不爲呢？雖然會有短暫的傷害，但終究可以修復，而對企業的傷害呢，雖然不可以妄斷，但也可以說，有些卻是致命的。也有人問過筆者，難道職場政治不可以避免麼？不可以，有人就會有政治，只不過有的老闆把職場政治做成了可控制、可衡量、具有激勵性的體制，而有的老闆卻把職場政治做成了企業人才成長和發展的“墳墓”。
另外企業的“老總”常常會面臨這樣的一種尷尬，自己的兩個得力助手爲公司的發展各自提出了一個改進方案或投資項目，公司只能擇其一而行之。這兩種策劃的捉刀人針鋒相對，用了其中的一個策劃，就可能傷及另一個策劃提出者的自尊或積極性。且其中較具強勢的一方已經聲言：如果他提出的方案被否決就堅決辭職。這就使得“老總”在選擇方案與留人用人之間難以拍板，我們可以把這種現象稱之爲“納策”與用人的關聯困境。
在兩位助手爲自己的左右臂膀，兩人各有所長又不能兼優的情況下，似乎納策，即方案選擇的唯一性與用人的兼容性難以兩全，這顯然是受了傳統用人觀念的束縛。我國戰國時代曾經活躍着一個策士階層，他們的榮辱正是以自己提出的方略能否被採用息息相關的，其典型的代表人物就是蘇秦張儀者流。蘇秦原來自以爲學有所成，但是離開老師後，他起初的政治主張並沒有人買帳，窮困潦倒，連家人也看不起；經過一段懸樑刺股的揣摩，連橫之說被山東諸國採納之後，即身價驟升，統掌六國相印。當時的形勢是列國紛爭，強以兼人，弱以圖存，希望有所作爲的君王們大多求賢若渴，當他們被策士們的方案打動，決心下定之後，國家的命運在此一舉，往往要對策士委以重任，納策與用人就這樣緊密地聯繫在一起。這種風氣以後就被沿襲下來，後來的封建統治以策取士，便成了一種定製。
應當承認，納策與用人的緊密相聯，相對於封建世襲來說，也是一種進步。在打破天定門閥等級的前提下，策士與君王“論行結合”，合則結交，不合則去而之他，與鼓勵耕戰一樣，具有積極的意義。然而這仍然是一種人治，容易助長投機取巧和“釋本而事口舌，以取尊榮”的詭辯之風。像蘇秦這樣的策士在政治上形成一定勢力後，往往在策劃謀略上翻雲覆雨，以左右時局，所以又被人們稱爲“傾危之士”，他們也多成爲自己策劃謀略的犧牲品。一個立名之士拿他的智能辯說出賣，遊說諸侯以顯名也無可厚非。在當時的歷史條件下，一個人能夠統觀天下風雲，提出切合實際的方略，確實也能說明其非等閒之輩。一個人經過深思熟慮之後提出的方案，由他負責實施或許會更加不遺餘力。但是隨着封建吏治的腐敗，以後的以策取士便逐漸徒具形式：“策”用與不用已經不重要了，重要的在於取士或者出仕。後來的讀書人便苦心孤詣於“策對”取勝，把它作爲致仕的敲門磚，進了門之後，“策對”也就被束之高閣，大家並不在意其是否被認真執行。事實告訴我們，納策與用人是可以分離的，不必一定要把兩者緊緊捆綁在一起。
歷史發展到今天，隨着社會分工的進一步深化，在市場經濟中出現了新的專門出賣“策對”而並不在意它用與不用的行當，這就是所謂的賣點子，也就是說，將納策與用人分離開來也不是一件十分困難的事。請“外腦”來企業作一番策劃或者買一個現成的設計方案，然後由自己組織實施並無不可。在企業內部也是一樣，關鍵是要擺脫人治的慣性，用制度進行管理。納策使用納策的制度，用人使用用人的制度，避免情感糾葛。在通過立項，討論方案時，應當就方案談方案，與此方案由誰提出無關。以最大限度的減少市場風險爲目的，大家都可以橫挑鼻子豎挑眼。需要在兩種方案做出取捨時，以它們各自能夠爲企業帶來利益的大小和可靠程度作爲取捨的標準，絕不能循私情。當一個事關全局的方案被大家認可後，就應當成爲企業集體的意志，應當綜合運用企業的現有資源實現最佳組合組織實施，並非一定要由方案的提出者去執行，丟開企業原有的執行機構另搞一套。
在現代企業中，決策層面與執行層面往往有着比較明確的.分工，方案的論證是一回事，執行又是一回事。一個方案在決策層面被選擇、通過之後，交由執行層面去落實，可以更好的利用已經形成的資源優勢。一般說來，執行層面的分工應當是人盡其才的，“左右臂膀”都不可或缺，不可能因某一個提出方案後就可以由其中之一全面替代，以偏概全。執行層面必須從企業的整體利益出發協調動作，將方案通過過程中的個人恩怨放在一邊。“左右臂膀”兩相比較，或許有人以某一方面的策劃見長，另一人更具有協調能力，更善於料理事務。否則，既有的組合不是人浮於事就是組成有缺陷，都是應當克服的，假如有人是潛在的“傾危之士”，他要另謀高就也不必強留。
反過來說，企業的“老總”只有放棄將企業的發展寄託於“人治”的企盼，嚴格用制度納策與用人，打破選用誰的方案就一定要重用誰的思維慣性，才能保證方案醞釀過程中的客觀性，防止內部利益相關者利用方案爭資源、爭地位等不良傾向，將企業的發展建立在更爲可靠的基礎之上。
當一個方案被選中，而另一個方案被淘汰之後，將選中的方案交由被淘汰方案的提出者去執行，或者吸納其參與執行，在執行中發揮其獨當一面的作用，這並非不可能。因爲作爲企業內部的利益相關者，大家有更高層次的共同利益存在，不僅可以求同存異，而且應當共同致力於企業的發展。作爲自己提出的方案被否決的執行者，畢竟認真思考過相關問題，在執行既定方案時完全有可能給予合理地補充，有利於既定方案的進一步完善。更重要的是，這種求同存異的執行方式有利於管理團隊的穩定，有利於執行者積累經驗，從而提高企業的執行力。如果能達到這種效果，也就可以更好的理性對待方案決擇中的衝突，既不至於因人廢言，也不會出於對強勢人物的照顧而接受並不理想的藍圖，“老總”們也就不會再爲納策與用人的兩難選擇而憂慮了。
人才爲何出走企業2
對薪資待遇不能滿意
出於對更高水平薪資待遇的追求，是優秀人才跳槽很常見的原因。這種情況的發生一方面可能是公司整體薪資水平失去競爭力；另一方面也可能公司內部績效考評機制出問題，不能有效地根據職員的個人能力及所承擔工作的性質作出適應的薪資安排。
對所承擔的工作缺乏興趣
興趣是最好的工作動力，具有挑戰性並且能夠充分發揮潛力，是衆多優秀人才擇業時重點考慮的因素之一。相反，一份枯燥乏味的工作，或者與興趣相左的工作只能桎梏人的創造能力和消磨人的鬥志，無論對公司還是對個人都是一種重大損失。
對管理方式不滿
公司的管理結構和管理方式是公司企業文化的重要組成部分。一個好的管理文化，不應該壓制員工的創造性，而應該鼓勵員工去做新的嘗試；一個好的管理文化，不應該禁止員工自主決策，而應該強調效率；一個好的管理文化，不應該對員工的成績視而不見，而應該對這種成績適時給予鼓勵。但是大多數企業往往並非如此，它們機構設置複雜，工作人浮於事，官僚習氣十足，辦事效率低下。在這種環境下，一個優秀的人才是很難有展現才華的機會的，並且也不能得到經常的肯定，等待晉職的噩夢如此之長，人們只好選擇離開。
對公司的目標缺乏認同
良好發展的公司應該具有非常清晰的短期與長期商業目標，並且經常安排有高層和普通員工參加的聚會，以便通過這種交流，公司上下能夠達成一致目標，並且逐漸取得共識，從而擰成一股繩齊頭並進。
缺乏個人成就感
缺乏個人成就感也是很多優秀員工辭職的原因之一，他們不能容忍總是默默耕耘卻沒有任何榮譽回報。榮譽對於每一個優秀員工來說，既是必要的酬勞，更是有效的激勵，可以使他們以及他們的同事做得更好更出色。怎樣留住優秀人才，爲了留住優秀人才，人力資源部門需要耗費很大的精力，經常檢查可能出現的問題，並且及時地予以解決。
以下所列的工作是很有必要的：
定期地舉行集體活動
通過聚會、交談等多種形式，經常性地瞭解員工的情緒心態以及對公司和工作的不滿，將有助於發現人才流失的苗頭，並且在一定程度上還能緩解員工的不滿。
不斷完善和適時調整公司 業績考評和激勵政策
制訂公司業績考評和激勵政策是人力資源部門的重要工作內容之一。隨着新業務的不斷拓展和管理結構的不斷演進，公司的業績考評制度和相關的激勵政策也應該做適時調整，以便能夠保證員工的成績不被埋沒，而不佳的表現得到必要的警告。
實施人員內部流動制度
出於大局的需要或者某些歷史原因，工作安排不可能總是盡如人意。但是如果能夠允許內部招聘，實施人員內部流動制度，則可以有效解決此種問題。員工可以根據自己的興趣愛好以及特長，不定期改變自己的工作崗位，一方面可以經常保持新鮮感，增強和發揮其業務能力；另一方面瞭解公司業務的更多環節，也有助於建立一種有益於整體的觀念；特別是可以使人爲的不當工作安排得到糾正，最大程度地優化配置人力資源。
提供更多的員工培訓
更多的員工培訓意味着員工綜合能力的不斷提高，也意味着員工對公司的經濟價值的更大提升。事實上，如果你不能提供豐富的培訓機會，同樣也意味着你減少了一種吸引優秀人才的因素;其次，員工的潛在能力比經驗更重要，如果總是企盼從外部尋找業務能力，將永遠不會有高於競爭對手的業務能力，因爲你忽略了已有員工蓄積的寶貴的潛在能量，而且爲此將支付更大的人力成本。出於長遠考慮，更多的員工培訓不僅必要，而且非常具有投資價值。
