管理者角色定位與認知培訓心得，管理者在公司起着一個很重要的位置，要管理好自己的員工，還要完成老闆交代下來的任務，管理者一定要對自己的定位有着清楚的認知。那麼來看看管理者角色定位與認知培訓心得。
管理者角色定位與認知培訓心得1
一、角色定位及工作思路的轉變
作爲一名中層管理者，角色定位尤爲重要。通過“鬥生肖”場景活動體驗和本組在遊戲中出現的差錯，深刻理解了“領導應該幹什麼、管理者應該幹什麼、基層應該幹什麼”，讓我瞭解了管理者的角色職責，更新了管理理念。站在合適的高度，以相應的管理技能和水平帶領員工共同進步，完成公司要求的績效工作指標和目標。
回顧自己的工作，發現了不少認知上的誤區，意識到了自己管理工作中的不足。之前在解決問題的過程中，存在思維方式狹窄，只把自己當成一個系統，忽視了大系統的思維方式，對問題處理只是專注了個別事件的處理，缺乏系統思維模式。在出現問題無法解決時，只注重內部的處理方式，沒有通過協同其他部門來共同解決問題，有時將問題只彙報給上級領導了事。
通過學習角色定位，我認識到作爲管理者應該從技術專家向管理者思維轉變，先轉變，從善於具體業務向做管理、領導工作轉變。理查德和麥克雷兩個管理者截然不同的管理方式和結果，印證了把握好管理者工作角色的重要性。
二、管理好團隊
管理者在認清自己的角色定位，理清自己的職責後，如何打造一個高績效團隊，需要具備優秀的員工管理能力。我想有以下幾個方面：
一是即使是個小部門也要因地制宜建立科學、嚴格的管理制度；二是必須分工明確、責任到人。充分評估每個人的能力並進行定位，做到“人盡其才，物盡其用”。三是權力下放，“用人不疑、疑人不用”。要對委以重任的下屬充分信任。四是做好目標管理。每人每週每月都要制定目標，作爲考量團隊人員的重要尺子。五是建立完善的檢查落實制度，團隊負責人例行檢查，領導分管不定期隨時檢查，並且制定嚴格的處罰規定。六是柔性管理(人性化管理)。在工作時間是有上下級、管理與被管理的關係，但在工作之餘、生活中，大家都是兄弟姐妹，作爲一個團隊管理者應該做到多鼓勵，廣納衆意、不搞一言堂，責任自己擔，榮譽大家享。
在自身工作中，不僅面對公司內部上下級做好溝通管理，還要面對施工等單位做好項目上的方管理，還要協調好上級主管部門的關係，繁重而複雜的工作，一個人即使親力親爲、加班加點也根本無法完成，提升自身管理水平，打造高績效團隊纔是最終的解決途徑。
管理者角色定位與認知培訓心得2
角色轉變
在角色轉變一章中管理能力與業務能力的座標圖提出了四種類型的管理人才。曾經我認爲在業務能力上自己接觸IT專業多年，管理能力上偏向非官僚化，所以定位自己爲精英型。結合自己近一年來的表現，我認爲自己現在是典型的墮落型。這次自我重新定位猶如驚雷，震醒自己。
定位誤區
而在定位誤區一章中，提到了四種角色錯位，而我兼具民意代表與傳聲筒的角色錯位情況。在中層經理的病症中，更是兩種病症並存：過於緩和與好好先生。最警醒我的一句話：有情的領導；無情的管理；絕情的制度。我只做到了第一點，忽略了後面兩點。這是必須在今後可能面臨的柳東項目組管理工作中去完善並打造絕情的制度，執行無情的管理。
定位分析
在本章中的核心思想即是中層管理者的權責與角色定位分析。文中對中層經理的解釋是：組織的中堅力量，兼有下屬和領導的雙重身份。一方面，作爲下屬，在組織完成上級交付給的各項任務的同時，也在領導下屬進行工作；另一方面，作爲管理者，在帶領下屬完成本部門工作任務的同時，也在接受着上級的.領導。我自己從進入公司管理層以來，更多的是做爲下屬進行工作。極少甚至不服上級的領導。通過這次學習，我已重新定位，深刻理解作爲中層管理者的承上啓下作用與責任。
定位認知
1、上級認爲你太同情員工，導致執行力下降。
2、下屬認爲你沒有人情味，不爲他們安排休息或爭取福利。
3、凡事自己親力親爲，卻導致效率低下。
4、安排給下屬的工作，經常不能按時完成，然而卻不知道該怎麼辦。
5、上級制訂的目標與計劃，無從下手。
以上問題在實際工作中，在本人身上幾乎全部存在。如何改善？文中提到的改善方法，讓我受益匪淺。今後我立志從以下幾點，改頭換面：
1、 做一個規劃者。明確知曉公司戰略；牢記部門年度目標；
依據目標制訂具體計劃，分解目標到每一個人。
2、 做一個執行者。把企業決策層的管理理念、戰略規劃，把一些具體的方案和方法真實、準確地傳遞給基層的每一個員工；明確團隊及各崗員工的職責，嚴格執行工作標準，認真履行崗位職責。
3、 做一個問題解決者。因爲公司請你來，不是要我告訴你該怎麼辦，而是要你告訴我該怎麼辦。任何問題不要問領導怎麼辦，先自己想辦法並且不止一個解決辦法供領導分析決策。
4、 做一個模範者。做好自我約束，自我管理。才能豎立給下屬以榜樣。
5、 做一個績效夥伴。我的績效依賴於員工的績效，員工的績效依賴於我的績效。幫助下屬制訂績效改進計劃，提升能力。
6、 做一個控制者。勤做檢查，落實考覈。員工不會做你希望做的，只會做你檢查的，你不檢查就等於不重視。你不重視，員工也不重視。何來執行力而言。
管理者角色定位與認知培訓心得3
一、 明確自己的角色定位
團隊通常有四種角色：專家、管理者、教練、領導者。專家特點是專業知識、技術能力；管理者主要是負責日常運營中的例行公事、瑣碎的雜事、行政事務；教練提供諮詢和建議，及時給予反饋以幫助員工獲得成長，有計劃有步驟地使員工具有某種技能，並且爲員工提供發展機會；領導者洞察各種趨勢，設定目標，協調部門與組織目標，引領變革，激勵人心。
在現階段的工作中，我的角色是專家，對於客服主管這一職位在物流管理部來說，我是最專業、最具有競爭力的。我們很多人都處在這樣一種境地，角色是專家、管理者，但實際上團隊、公司給予你的期望是成長爲一名教練、領導者，創造更高的價值。
明確自己當前的角色和公司希望你成爲的角色後，才能科學的規劃自己的學習成長方向。
二、 事務管理
80%的價值往往是由20%的活動產生的，因爲設定事務的優先級就顯得如此重要，你必須專注在最有價值的事情上。在此次課程中，老師介紹了ID圖、Pareto圖、選擇矩陣圖來幫助我們確定事務的優先級。
當沒有明確的事項和標準的時候，可以採用選擇矩陣圖幫我們確定問題；ID圖可以定性分析，通過尋找因果關係和互相影響關係，確定主要驅動性問題和主要後果；Pareto圖則可以定量分析，並且多次使用。以上三種科學的分析方式可以幫助我們確定事務的優先級。
確定自己每天的黃金時段，將既重要又緊急的事務安排在黃金時段，用效率高的時段做最重要的事情，再安排重要不緊急、緊急不重要的事務、儘量避免不緊急不重要的事務，事實上，一些不緊急不重要的事務可能隨着時間的推移自己消失掉。 結合自己日常工作，利用ID圖、Pareto圖做一次分析如下：
三、 員工管理
將員工的發展階段分爲兩個維度和四個階段，兩個維度分別是競爭力和意願度，競爭力即與目標或任務相關的可轉移的知識和技能，需要時間的累積；意願度是達成目標或任務所體現出來的動力和信心。
員工發展的四個階段：熱情的新手，競爭力底，意願度高；醒悟的學習者，競爭力較低，意願度底；有能力但謹慎的工作者，競爭力較高，意願度不穩定；獨立的成就者，競爭力高，意願度高。
員工的四種發展階段需要不同的管理方式科學領導，針對第一類型熱情的新手，需要用指示型領導方式，爲員工設定目標，示範如何做，提高其競爭力，認可其熱情，肯定並監督過程和評估。
針對第二類型的醒悟的學習者，競爭力較低，意願度底的，需要用教導型領導方式，高指示高支持。第三類有能力但謹慎的工作者，競爭力較高，但是意願度不穩定的，要採用支持型領導方式，多與下屬進行雙向溝通、傾聽，並提供支持和鼓勵，以幫助下屬獨立地解決問題。第四類員工是競爭力高，意願度高，這種情況即可採用授權型領導風格。
例如對運輸科運輸專員而言，高芳耀就是第一類員工，有熱情，但是競爭力底，所以我在與他的接觸中，以教練的角色，採用指示型，多示範怎麼做如何做。對於周建超和我自己而言，應該更大程度上靠近第三類員工，競爭力較高，意願度不穩定，那麼平時溝通中，可以互相學習，提高競爭力，形成一個良性的競爭氛圍，提高意願度。
四、 員工激勵
管理是通過他人完成任務，因此作爲管理者必須掌握激勵下屬的技能，充分調動下屬的積極性，發揮其潛能，帶領團隊共同完成任務。激勵要遵循的四項原則，即公平原則（寧要合理的不公平，不要不合理的公平）、剛性原則、實機原則、清晰原則。
激勵方式又分貨幣性工具和非貨幣性工具，貨幣性工具對於企業而言成本較高，且持續時間不夠長，有研究表明，一次加薪的激勵作用僅能持續兩個月。因此非貨幣性激勵工具更爲實用，掌握多種類型的非貨幣性激勵工具是一個管理者必須的技能。
非貨幣性的激勵工具可以有優秀員工進修培訓、旅遊拓展、公開表揚、食堂加餐、生日祝賀等多種類型。
五、 心得體會
在工作中，僅憑熱情努力和經驗是遠遠不夠的，還需要學習科學的管理方式，並應用到實踐中，洗米水用現代科學方法經提煉精粹後，能發揮更高效的護膚作用，科學的管理方式可以更爲有效、準確的提升自己的能力。
例如說這次培訓中員工管理這一章節所提出的員工發展的四個階段和對應的管理類型就非常準確實用，部門領導在工作中一直強調學習提升，不可謂不用心良苦。
自己以後也會更多參與到培訓活動中，並積極響應讀書分享活動，學習不息，進步不止
