X企業集團是一家專業的家居建材連鎖企業，業務範圍覆蓋華東各市及周邊地區。近些年，得益於中國房地產市場的高速發展，X企業集團也接連開店，發展迅速。隨着企業規模的不斷擴張，公司對人才的需求日益增加，這對集團人力資源管理工作無疑是個巨大的挑戰，集團人力資源部把幾乎大半時間都放在了人才的招募和甄選上。
新的一年，X企業集團計劃在某市新增店面，籌備工作正有序進行，對該店店長的招聘也在緊鑼密鼓地展開。經過前期的層層 “海選”，最終確定了兩個候選人：楊俊武和李維力。楊俊武曾在另外一家建材連鎖超市擔任過店長，在建材行業已經有十幾年的工作經驗，精通建材專業知識；李維力是海歸派，在幾家外企擔任過高層領導，綜合能力強，國際化視野也更開闊，但是李維力也有一個重要的不足，就是沒有從事過建材行業的工作。
兩人都是優秀的人才，在到底要楊俊武還是要李維力的問題上，面試小組的成員分成了鮮明的兩派。挺楊的一派認爲專業知識對建材行業來說是最重要的，尤其是作爲一名店長，對專業的熟悉更是不可或缺的條件；挺李的一派則認爲綜合素質重於專業知識，從集團國際化發展來考慮，李維力應該更適合集團需要。
集團人力資源總監程大海下週就要將此次的招聘情況給總經理做彙報，對於店長一職的人選，他一直在猶豫——招聘之中，素質和專業到底哪個更重要？魚和熊掌可以兼得嗎？
分析一 莫忽略企業所處階段
對企業而言，一個人的綜合素質比專業能力更加重要。首先在原理上可以用行爲管理的“冰山理論”來闡釋：一個人的專業能力是表明“會做”和“能做”，主要是由冰山之上的技能和知識決定的；但一個人想不想做，願不願意做，願不願意往好裏做，則體現在他的綜合素質上，更多的是由冰山之下的價值觀、自我認知、需求、人格特質等因素決定的。一個人能做、會做，但如果不想做，效果就等於零。當一個人的素質能力到達一定程度的時候，儘管其專業知識和技能爲零，但因有強烈的意願，爲了完成某項任務，他會積極而虛心地去學習知識、掌握技能。若自己能力實在相差太遠，他也會幫公司推薦引進適合的人才來幫助公司完成這項任務。
世界五百強公司在招聘員工的時候，普遍將應聘者的素質能力放在最重要的位置。比如，渣打銀行在招聘應屆畢業生時，不僅僅看重他們金融經濟方面的專業知識，更看重他們的學習能力。因爲一個人的知識總是有限的，而且總有一天會落伍過時，但不變的是他的學習願望和能力，想學習、會學習的畢業生才最有發展潛力。再如，西門子在校園招聘過程中，主要考查應聘大學生的知識技能、實踐經驗和綜合素質。西門子希望加入公司的畢業生應該是積極主動的、有創造性的、熱愛學習的，同時希望他們有良好的團隊合作精神、敬業精神和客戶意識。這些詞彙與專業技能關係不大，但都體現出了對人才綜合素質的較高要求。
當然，企業選人的時候，是應注重人的專業能力還是綜合素質，還要根據公司所處的發展階段而論。
如果一家企業的人力資源管理體系相當健全，能夠通過完整的內部培訓機制快速培養人才，那麼在挑選人才時就應該更加重視綜合素質。寶潔在招聘方面的實踐是業界知名的，進入中國的前兩年，在人才上實行的是拿來主義。兩年後，它在中國的人力資源管理體系建立了起來，特別是當它的培訓體系逐漸完善以後，其招聘工作的重心開始轉向高素質人才，尤其是對高素質應屆畢業生的挖掘。寶潔的招聘更多面向高校，而且是面向高校中的名校，如清華、北大。在寶潔公司，無論是一個人力資源經理還是一個品牌經理，通過內部強大的培訓機制，兩三年就能成爲非常職業、非常專業的職業經理人。而我們很多處於起步過程、發展過程中的企業，實行拿來主義還應該是首選的，因爲如果內部人自己還不知道怎麼做，又何談去培養其他人呢。這個時候，雖然有些人的素質能力可能不是十分令人滿意，但他的經驗和專業能力能迅速給企業帶來價值，所以這時選人用人還須將專業技能放在首位。當然隨着企業管理越來越規範，人的素質的重要性就越來越強，因爲人的素質決定了人的發展方向，人的專業能力只決定其發展速度的快慢。方向的偏差是根本性的，而專業的偏差則是可以矯正的。
總而言之，選人的時候素質能力是關鍵，但是還要結合企業所處的狀態和發展階段綜合考慮。
分析二 素質模型做標準
這個案例反映了人員勝任能力標準的問題。對於這個店長的選擇到底是情商素質重要還是專業能力重要？如果有明確的管理人員能力素質模型，對這個問題的回答就迎刃而解了。不同類型的職位對人員素質的要求是不一樣的。工程專業技術部門對人員的專業素質要求就非常高，因爲如果你不懂某種技術就不能從事相應的工作（這就是所謂的最低要求“Cut-off原則”）。而做零售渠道的銷售人員，主要涉及到對經銷商的管理，儘管需要有一定的行業知識和產品知識，但如果這個產品是大衆化的東西，一般都可以在進入公司後通過短時間的培訓達到崗位要求，所以這種專業技能或者專業知識就不是在上崗前必備的。在這種情況下，對其軟性的素質能力包括銷售技巧和經驗則相對要求較高（這就是所謂的“補償性原則”，即前者的欠缺可以通過後者的優勢來彌補）。具體到該家居建材連鎖企業，專業技能對於一名成功的店長到底是不是必要條件，成功的店長需要具備哪些素質能力，我認爲只要通過總結自身和借鑑同行，將成功或不成功的案例找出來，建立起能力素質模型，其結果就不辯自明瞭。
需要說明的一點是：對於管理人員，層級越高，對其專業能力的要求就相對越低，因爲他可以用其他專業人員協助自己的工作。但是管理人員要把事情做大，一定要通過團隊管理，這就需要管理人員具備良好的自我認知、領導、激勵等綜合素質。
如何建立用人標準？標準建立後如何進行選拔和評估？這就涉及到素質模型的具體應用。素質模型通常是通過一個嚴格的程序建立起來的。專家經過觀察、訪談、座談等方式收集在該職位表現突出的人員所具備的知識、技能、具體行爲特徵和個性特點等資料，然後對這些資料進行有效的歸納和整理，最後建立起一套人員素質模型。一些企業還會將素質模型作爲人員招聘、選拔、績效評估和晉升等的依據，以確保企業源源不斷地吸引並擁有他們所需要的管理和專業人才。根據素質模型有針對性地開發結構化面試題庫，在面試過程中通過考察應聘者是否具備崗位所需的關鍵行爲，就能較好地提高招聘的成功率。同時，素質模型的標準還可用於對現有人員的調整，使具備不同能力的人做與之適合的崗位，達到人崗匹配的目的。素質模型體現了行爲管理的思想，通過行爲評價、行爲示範、行爲矯正、行爲強化，提升人員的工作能力和工作意願，爲企業提供人力資源質量上的保障。
分析三 行業特點很關鍵
這個案例來自超市行業，可以用超市行業的領軍企業沃爾瑪來做一個分析比較。在沃爾瑪，招聘用人有一條原則，就是“Hire for attitude，train for skill”。這句話對於沃爾瑪很實用，因爲沃爾瑪屬於超市行業，這也是一個勞動密集型的行業，一般員工工作中涉及到的高科技東西不是很多，只要肯虛心去學，都可以學得到、學得好。因此，沃爾瑪招人首先看的是態度，而技能則被認爲是可以通過培訓獲得和提高的。但是，在高科技行業就要很好地平衡技能和素質這兩個方面了。高科技公司也需要綜合素質非常好的人，但是由於其行業特性，特別是對於技術類的管理人才、專業人才，如果新員工對這個行業的技術一點都不瞭解，態度再好、素質再高，還是很難做好事情，因此就要特別重視人員的技術背景。但也不一定要執意選擇最高端的人，因爲這種人往往很難找，即便找到了也很難留得住。
總的來說，可以通過素質和技能兩個維度構成一個人才素質-技能矩陣，將人分成四類（見圖1）：第一類是素質非常高，技能也非常高的，但這種人很少，且每個公司都想要；還有一種是兩者都很差的，這樣的人大家肯定都不想要；大多數屬於另外兩類人：素質高但技能不是很高，或者技能非常高但素質不是很高。我們的傾向是選擇素質相對比較高，而技能不是很高的人。這方面有很多具體案例，如蒙牛集團用人的時候就非常重視“德”的重要性。牛根生將蒙牛用人原則總結爲四句話：“有德有才，破格重用；有德無才，培養使用；無德有才，限制使用；無德無才，堅決不用。”蒙牛只用了六年的時間，經濟效益就增長了292倍，靠的是什麼？牛根生說：“小勝靠智、大勝靠德。”德是一個人的立身之本、立業之基，正所謂“有德言乃立，無求品自高。”“其身正，不令而行，其身不正，雖令不從。”“德”、“才”是中國人常用的兩個詞，也對應了素質和技能的關係。
