管理者如何鑑別可重用與不可重用人才，一個企業想要發展是離不開各種人才的，其中管理者肯定都希望自己能招到合適的人才，下面分享管理者如何鑑別可重用與不可重用人才，一起看下吧。
管理者如何鑑別可重用與不可重用人才1
1、用人三方式
(1)利用的人
人才雖多，但並不是所有的人才都值得使用和重用。爲了避免不必要的麻煩，對於這些人不如巧妙地加以利用。企業管理者爲了實現自身及其利益考慮，常常對一些自己並不信任的下屬，予以暫時的有限度的“利用”，這種利用，一般具有以下幾個特徵：
A、授予的職權十分有限，不會影響大局；
B、嚴密監視有控制該下屬，任用有明確的期限；
C、一般很短，期滿需要重新任命；
D、一旦完成使命，管理者馬上可能對被使用的對象棄置不用；
E、具有一定的僞裝性，被利用對象往往察覺不出自己受到了利用；
F、管理者與被使用者缺乏共同語言，雙方互有戒心，但又各有所求。
(2)使用的人
作爲管理者，當然要最大限度地使用人才。也就是經常考慮怎樣才能合理使用企業在數量上佔絕大多數的員工，從而穩住絕大多數的人的心，使他們真心實意地爲管理者所用。使用具有以下幾個特色：
A、達到70%以上的員工都是被使用對象；
B、管理者往往對被使用對象具有一定程度的信任程度；
C、在一般情況下，對被使用對象具有寬容的態度；
D、考慮被使用者的相關意見和採取必要的關注；
E、注意在制度化的基礎上引入公正、合理的競爭等。
(3)重用的人
重用是一種帶有戰略性的用人抉擇。被重用的人才要求德才兼備，品格與素質的高低往往決定着這個企業管理系統和重要部門的業績。重用的恰當與否，通常會對事態的發展產生極其重要和深遠的影響。與利用和使用顯然不同，重用具有以下幾個特點：
A、信任度最高；感情因素居主導地位；
B、在動態過程中保持較深的理解程度；
C、下屬都有進一步得寵或突然失寵的可能性；
D、下屬事實上掌握着決定工作或項目發展的參與權。
2、不可重用的四種人
有時管理者求才心切，發現某人有一技之長，便不加深研委以重任。不知，有些人雖然學有所長，但由於自身的某一方面存在“致命”的'弱點，有朝一日說不定會因此壞了企業的大事。所以對這些人應量才而用，不可輕易重用。
(1)投機者不可重用
投機型的人善於察言觀色，把自己作爲商品，謀求在“人才市場”上討個好價錢，在工作上專好討價還價。這些“淘金者”往往以另謀更好的職業爲由，而對當前誠聘他們的企業施加壓力，以使該企業管理者給他們以晉升或增加工資的機會。他們謀取、要求和利用“被其他企業錄用”等理由，來加速他們在原企業的獲得更多利益。
(2)自命不凡者不可重用
這種人根本不法容忍別人的建議或想法，對於這種自命不凡的人，高高掛起的心態只會引發人際關係的危機，對這種人的解決方法，最好是讓其嘗試“獨擔大旗”或做一些只有他自己看不起自己事情。
(3)權力者不可重用
權力慾望過強的人渾身上下都散發着控制不住的野心。時時刻刻不忘在別人面前顯示自己的能力。這種人會以能力作爲籌劃，不擇手段地向上爬，不達到目的暫不罷休。這種人在工作中往往不利於團結，常常會帶來負面的影響正常的工作秩序。
(4)虛榮者不可重用
虛榮型的人渴望自己是權勢者朋友。這種人喜歡自向吹自擂，缺乏實幹精神，只要一有機會，就會滔滔不絕地向別人敘說他與某些有權力者的關係。實際上，這種人目的仍然會使出渾身的解數，使人相信他是做什麼職位的“好材料”。實際上，其能力更多的是水份或只會信口開河的言詞罷了。
管理者如何鑑別可重用與不可重用人才2
如何突破"管理者斷層"
“管理者斷層”的救贖之道
一家服務類知識型企業的老闆，公司創立近十年，員工二百多人。隨着業務的發展，管理梯隊出現了斷層，外部人才幾經引進大都因水土不服而離開。他一方面繼續物色外面的高手，同時也更希望內部跟他一起打拼的兄弟們能快速成長，但在如何提升內部員工能力上一直沒有很好的辦法，不管是讓大家到項目中鍛鍊，還是投入資源讓員工去學習，效果就是不理想。他整天忙得四腳朝天，企業卻依然“四處冒煙”、“按下葫蘆起了瓢”。
那麼，到底是什麼原因，導致企業管理者隊伍出現斷層？怎樣才能從根本上解決這個問題？要解決這個問題，關鍵在於實現兩個突破：第一，突破一把手本身的障礙；第二，突破經驗管理向科學管理轉化的障礙。
突破障礙前需要建立的基本認知
要談管理者斷層以及管理者培養的問題，首先需要明確“管理”到底是什麼？
其一，因爲管理必須通過協調和指揮各種資源來完成任務，所以，與此職責和任務相伴的一定是授權和授責。
其二，因爲管理是一種實戰性的職業，所以，只有通過科學、系統的實戰性訓練和培養，才能真正培養出有效的管理者。
事實上，企業管理者斷層的很多問題，都是對這兩點基本認知的誤解造成的。下面就結合這兩個基本認知，對造成管理者斷層的兩個關鍵障礙及其突破，逐一進行探討。
突破一把手本身的障礙
管理任務的完成需要對管理者進行授權和授責，這樣，管理者纔能有機會在管理的實戰中獲得真正的歷練、成長和提升。而不知道、不願意給下級管理者授權、授責，不能給下屬管理團隊歷練和成長的機會和舞臺，恰恰是許多企業老闆不能突破的關鍵障礙。這突出地表現在以下幾方面：
1、不能突破“業務導向”的思維定勢
2、沒能認識到管理的真正作用和價值
3、無法突破信任的障礙
突破經驗管理向科學管理轉化的障礙
管理者的培養和成長需要以授權與授責爲前提；而授權、授責之前，又必須先過老闆的“信任關”（包括人品上的信任和能力上的信任)。因此，對於業務出身、自己未接受過系統管理訓練而野蠻生長起來的企業家來說，一個科學有效的人力資源開發、培養、識別、選拔機制和體系，是解決“管理者斷層”問題、幫助老闆和企業超越經驗管理，從而走向科學管理最重要的抓手和平臺。也是每個企業的人力資源部門、人力資源管理的負責人義不容辭的責任和義務。最低限度而言，至少要做好以下三件事：
1、老闆的自覺。
包括：自覺克服自己已經成爲過去時的“成功經驗”；自覺培養和提升自己的經營管理能力，真正認識、學習、掌握管理的知識、技能，真正學會從管理中要效益；克服自戀、自負、自大的情結，自覺接受並執行科學的企業運營管理體系和人才開發培養體系的約束和管理；等等。
2、HR管理者的系統思考和向上管理。
其實，人力資源管理最重要的工作，就是圍繞企業的成長和發展——包括企業未來的發展和企業一把手本人的發展——來進行人力資源（特別是作爲核心人力資源的管理者)的開發和培養。
由於管理者的開發和培養必須通過實戰的訓練來完成，HR管理者還要學會結合企業的業務實際、文化特點，綜合運用各項人力資源管理的職能和工具，包括：組織設計、績效管理、薪酬激勵，人員的招聘、甄別、選拔、評價，員工職業發展和成長的路徑設計等等，來對各級管理者（包括管理者團隊，以及老闆本人)進行系統的開發和培養。
3、在組織設計中，爲管理者成長提供環境和舞臺
某家知名的投資公司，在整個企業架構中，竟然沒有中高層管理者的設計。高管就只有創業者自己一個人，十多個部門負責人（其實就是項目經理)都直接向他一個人彙報工作。
試想，在這樣的組織架構中，如何能夠培養出有宏觀視野和輔佐能力的管理者，誰又能真正成爲老闆的“左膀右臂”？這樣的組織架構，又如何讓外來的人才看到施展的機會和舞臺？
4、引入真正的績效管理，爲管理者成長提供科學的平臺
雖然績效管理已經在國內實施了很多年。但是，在絕大部分企業中，績效管理仍然被當做簡單的績效考覈和工資兌現的工具。
其實，真正的績效管理體系是一個科學的企業運營管理平臺。它是各級管理者實現目標分解、責任落實，不斷地發現問題、分析問題、解決問題，不斷評估人員、崗位、能力是否適應和匹配的平臺。除了能夠推動企業戰略及整體目標的達成，它還能夠幫助員工不斷成長和進步，幫助管理者和企業不斷提升管理水平。
不論是對老闆本人，還是對HR負責人來說，要想避免“管理者斷層”的發生，有一件事情需要始終記得，那就是：管理者的開發、培養和準備應該永遠“從昨天開始”。
