01中國集團化企業人力資源所面臨的挑戰
我們之前所服務過很多的客戶都是集團化的企業，對於這些企業，HR主要面臨的問題：
第一是集團的管控，特別是員工和成本的問題。對於不同地域或不同產品所組設置的分子公司事業部，如何有效管控並提供恰當的HR服務對很多的公司來講壓力特別大。在不同的公司我們可能會委派一個完整的HR團隊，意味着我們的所有集團層面上的一些管理模式必須以同等方式複製出去，複製到不同的地域或者是不同的產品事業部去，這個HR團隊能否完成使命是一個比較大的挑戰。如果沒有進行共享服務模式建設，很難通過個體的人把我們集團所希望的管理模式一點不差的複製照搬到所服務的地域公司或者是產品事業部，這個難度是非常大的。
另一方面，就是如何組建我們的人力資源團隊。組織機構經常會隨着地域或者是產品的組合而拆分或合併，我們面臨着把分部的HR成員以同樣的速度進行一些靈活性調整的難題，而且我們不可能在短時間內找到這麼完美完整的團隊。與此同時也會面臨我們在人力資源管理方面成本大幅度提升，例如我們在新的地域，剛剛開始開拓業務，整個新組建的團隊員工也就是十幾號人甚至幾個人，那對於人力資源的配置和建設方面，對於集團和公司都是比較較難實現的，而這些員工又是非常需要HR的服務與支持的。
對於集團化公司的第二個比較大的挑戰，就是變革管理，因爲現在人力資源已經是越來越多的涉足公司層面的重大的變革議題，而且人力資源的管理者特別是HR高管，就必須要引導很多變革管理的工作。甚至很多公司都會要求人力資源經理甚至HR主管層面都要有能力有經驗就變革管理展開必要性溝通，並且能夠隨時進行一些組織體系的優化和調整，以及希望人力資源能夠把員工隊伍進行優化和變革，推向新的組織模式。更有一些公司都會把組織文化的建立和公司文化變遷的責任壓力傳遞到公司HR身上。變革管理，對於很多集團化公司來講都是非常痛苦的事情，若要發揮引導變革管理的作用，則需要對各自的產品地域事業部瞭如指掌，準確把脈。但基層公司HR隊伍都是需要既修訂制度政策，又到具體決策，同時還能夠交付起日常HR事務，諸如員工的入離職、計發薪、員工入職培訓甚至是社保福利的繳納異常諮詢，這些都會讓基層公司的HR工作非常雜且繁，難以聚焦做好某一件事情。
第三個面臨的挑戰是，HR面臨着激烈的人才戰爭。其實人才戰爭從未停止，雖然十年以前我們可能只是搶奪一些優秀的核心的關鍵人才，現在則是越演越烈，需要知識與技能最簡單的崗位我們都需要互相爭奪才能獲得。如果假設說我們人力資源的重心，特別是不同的事業部不同的地域的HR員工工作重心，還是放在了社保福利繳納員工入離職等等這樣的事務上，在面臨如此激烈的人才戰爭的情況下是很難能夠應對的。
同時隨着現在信息化的不斷建設，以及市場外部的環境變化的非常快，非常迅速，包括各家公司在自己的產品和運營上都會根據市場的狀況會隨時做出靈活性的調整，作爲人這麼一個非常重要的資產和生產力團隊，人才管理、成本狀態和結構狀態都是各家公司的老總非常密切關注的，如果象HR之前的職能僅僅是數對人頭數發對工資，這樣的角色已經滿足不了公司老總對HR的要求，他們希望人力資源能夠掌握住更多的一些信息指標，掌握住更多的一些標準。
所以“如何證明我們在人的方面上進行投資的價值”是作爲人力資源來講是非常重要的一些挑戰。特別是對於集團化的公司，人才的投資相對講是非常重要而且是成本非常高的事情，在這樣的情況下，如果我們把人力資源的隊伍還是按照地域或者是產品模式一套一套完整的去複製着數人頭髮工資的事情而且往往復制還是有瑕疵的，那麼幾乎是沒有精力做非常有挑戰的事情以及對公司業務發展非常有價值的事情。
因此對各家公司來講，把人力資源推到戰略層面的定位上，並且建立起牢固的業務合作伙伴的形象併發揮作用，對於很多公司來講已經是不爭的事實，問題不在於到底是不是能夠成爲戰略合作伙伴，而演變成了如何能夠成爲戰略合作伙伴。給了我們HR這樣的一個定位，我們是否能夠做到這一點。
因此對於人力資源的挑戰，已經不是要十八般武藝樣樣精通，而是相對於公司業務管理髮展所帶給我們的挑戰，HR能否發揮重要的作用和價值。
我們有時候接觸到很多的HR，有很多公司的老總會關注到人力資源外包。他們希望HR能夠扮演起變革的引領者，扮演起整個公司的戰略合作伙伴的作用，因此他們希望把這樣的工作外包出去。當然也有一些公司的老總或者HR意識還未轉變，會認爲可以招這麼一個人，可以解決我們所有的一些事情。
在十年前大家會經常討論對於外包的一些觀點，爲什麼要外包，外包有什麼好處，還在不停的觀望與討論，到現在爲止，很多公司已經不再討論了，而是關注如何去外包的問題，外包什麼樣的工作的問題，對於中國處於不同發展階段的企業，特別是在企業的管理意識方面會有一些不同的差異，所以我也想在羣裏邊做調研，看一看咱們現在羣裏的這些公司在HR方面有多少在做一些事務性工作外包或者是業務流程外包。
爲什麼會問到這麼一個問題呢，實際上剛纔提到，人力資源要發揮那麼多非常有挑戰性的一些角色價值，如果還被很多的事務性工作所纏繞，那就很難會去扮演那樣的角色甚至是發揮出重要的價值，所以能不能夠把事務性工作外包出去，對我們的管理意義是挑戰，也對於我們能否和公司的老總溝通清楚我們的價值點不是在做事務性工作，我們的價值點是在成爲公司的戰略合作伙伴，在這方面也是HR需要完成的重要任務。
02共享服務模式解決何種問題
在人力資源日常工作中，我們HR扮演了五種角色。
戰略合作伙伴，也就是說隨着公司的業務的發展，我們如何靈活及時的優化員工的隊伍。即員工隊伍的結構，包括知識、經驗、技能甚至是價值觀的結構，這是HR在企業中發揮價值最重要一個角色。
另外還需要對於公司的制度激勵制度或者是用人的機制進行修正和調整，比如說領導力開發、激勵制度以及培訓等等，這是設計體系的角色。
第三個角色是我們在日常工作過程中對於人的選用育留會有很多日常決策，業務經理經常遇到員工的選用育留問題時，希望HR給他更多的指導和輔導，共同參謀一下，所以我們把這個角色稱之爲提供諮詢服務。
程序和合規，在任何一個國家和地區，都會有相關的勞工法、社保保障制度等等，所以在程序和合規方面經常會出現的就是我們是否按照勞動法簽了勞動合同，假勤管理，是否按照人力資源社會保障部出的規章制度進行五險一金的繳納，及其它相關的程序合規，這在人力管理過程當中是必不可少的。雖然對於公司業務價值不高，但卻是必要條件，缺少了這個角色，整個人力資源就會癱瘓；
另一個角色是行政事務性角色，也就是第五項角色，在人力資源過程當中會有大量員工的勞動合同需要打印簽署，包括考勤的數據去進行社保的繳納甚至很多基礎性的數據化管理。
第四、五個行政事務性的角色是非常必要的，如果沒有是不行的，但是做好了四、五個角色實際上未必代表人力資源的價值會大幅度的提升。剛纔我們提到集團化的人力資源管理充滿各種各樣的非常複雜的挑戰，這些挑戰就意味着我們需要把這五個角色重新定位，之前和致調研表明我們在傳統的人力資源管理這五個角色基本上70%左右的時間都是放在了程序合規和行政事務上。
在新型的人力資源管理形式下我們面臨着必須要轉型，既然程序合規與行政事務對人力資源來講是非常必要工作我們必須要做，並要高質量高效率的去做好，那我們可以想辦法投入更少的時間和精力在上面，這樣把自己的時間和精力釋放出來，去做戰略合作伙伴，設計體系以及諮詢這三個角色上。
因此我們也把這種轉型稱之爲人力資源轉型，它是應人力資源在面對業務戰略發展過程中需要爲公司創造更高的價值的境況下推動和觸發的一種轉型，會意味着我們有三件事情要做：
第一，既然程序合規和人力資源的行政事務是必備的，必須要做好而且高質量高效率做好，意味着我們有兩個事情要去解決：首先需要我們有優秀的信息系統可供使用，可以把我們的一些行政事務或者程序合規，通過系統進行自動提醒，數據的自動更新或者是自動生成一些報表，甚至是讓員工自助完成一些事情。
第二個解決方案，我們可能沒有自己的信息系統，但是我們把員工的入離職、考勤管理、薪資計發以及社保福利的管理委託給外部的第三方公司，由他們幫我們去做一些流程的BPO，就是流程外包，將基礎事務性工作交由更專業的人更專業的操作流程來完成，由於外包顧問的業務熟練且專業化可以幫助我們把這件事情做的更好、質量更高效率也更高，我們自己在這方面需要投入的時間精力就可以大大解放出來。這是第二個途徑，就是我們在轉型過程當中第二個途徑。
當然，僅僅有這兩個途徑還不足以能夠推進人力資源的轉型，那第三個途徑是，我們既然已經把自己從基礎的事務性工作當中抽身而出，我們有沒有能力和經驗成爲一個業務戰略伙伴？換句話來講，也就是說我們以前非常習慣從事員工的基礎性事務、考勤社保，但現在讓HR跟業務部溝通討論，我們的員工隊伍將來會發生什麼樣的調整變化，以及我們能不能夠制定出非常優秀的制度和體系，幫助公司吸引到優秀的人才，並且激勵保留住公司所需要的優秀的人才，這個對人力資源來講是一個更大的一些挑戰；這則體現在人力資源需要培養起一批融合業務的合作伙伴，HRBP及對HR洞若觀火的專家顧問。
人力資源的轉型往往集中在人力資源的組織結構流程的調整優化，我們能夠把事務性工作外包或者信息化的建設上，同時可以把人力資源很多的工作由服務供應商一起共同去承擔，還有要求我們自己成長爲人力資源的業務夥伴。
這樣表現形式在人力資源的組織模式上，展現出來人力資源的共享模式三支柱方式。三支柱是華爲的叫法，在騰訊好像也是叫三支柱，但是在國外特別是像我2004年到2008年一直給外資公司去做共享服務中心建設，他們稱之爲三個中心，這三個中心的形成是人力資源轉型過程當中一個典型的組織模式變遷，這三個中心就是共享服務中心，專家中心，業務夥伴中心，那麼這種服務模式以圍繞着我們所服務的客戶（業務經理與員工）產生的，與當前傳統的人力資源的組織模式專業分工的模式有比較大的區別與差異。
傳統的人力資源組織模式實際上我們是按照職能模塊劃分，比如像任何無論是從集團還是到我們的各個分支機構的HR團隊基本上是按照功能模塊劃分，比如說會分爲招聘、薪資福利、培訓、績效或者是組織發展的，大家一提起來你是做什麼的，經常會提到他是做OD的，他是做C＆B，薪資福利或者招聘的，這樣的方式就意味人力資源隊伍是按照傳統職能方式劃分，而對應新型人力資源轉型的組織模式他則變成了你是COE專家中心的、還是服務中心的。
一般情況下在總部都會存在一套完整的人力資源班子，在新的轉型情況下一般會裂變成三個中心。首先是COE，然後是服務於總部機關業務夥伴以及集團層面的共享服務中心，各個分支機構的事業部或者是地域的分公司的HR則逐步向業務夥伴方式轉移。與此類似的集團管控的模式，並不僅僅侷限於HR，在很多公司不僅人力資源會把很多事務性工作或者是政策制定工作統一去完成和交付，同時也會把財務，信息管理，甚至是法務或者是採購也會按照這種模式去進行共享。
在這裏邊需要跟大家去澄清一個誤區，很多公司認爲我自己建設了共享服務中心，就已經走到了人力資源的共享服務模式了，其實這只是人力資源轉型邁出的第一步。真正的共享服務模式實際是三個中心都是需要不斷的去建立並且完善起來，我們的共享服務模式才能夠算是做到位，才能夠發揮真正的有效價值。另外我們還需要澄清的地方就是，除了HR標準規範的服務可以被共享，人力資源服務工作可以把集團公司下各個分公司的入離職、考勤管理、薪資計發或者是社保福利管理統一進行交付，還有可以被共享的還包括人力資源專家，即共享中心包含兩部分，一個是HR服務中心，一個是人力資源專家中心，往往這個情況大家經常會被忽略掉，大家認爲只有服務會被共享，專家沒有被共享，這可能是很多人會產生的誤區。
專家中心和服務中心的成立，更有助於我們充分利用外部供應商的服務與資源，把我們人力資源的資源盤活調齊人力資源工作狀態。如何藉助外包供應商，這對HR來講是一項非常有幫助的技能，在共享服務模式情況下人力資源工作重心實際向業務夥伴轉移，向業務最前線員工管理的末梢傾斜。以便讓業務夥伴可以更多的關注於所服務的地域機構的員工們或者是不同產品線事業部員工們的特點，來關注到員工“晴雨表”，我們也稱爲員工的敬業狀態及員工關係，以及戰鬥力和績效狀況。
因此在共享服務模式的情況下，業務夥伴他扮演的角色也就是說更多的去前沿陣地發揮作用，做聽得見炮聲的HR團隊，能夠把很多的信息傳遞給我們後面的專家中心和服務中心。服務中心會利用規模化的效益去提高人力資源服務的效率和效果。因此，業務夥伴是在前沿陣地的，阿里巴巴會把這種業務夥伴稱爲政委，也就是說每個前線的隊伍上都會配備一個指導員，配備一個做思想政治工作的政委。共享服務的模式下，廣大業務經理或者員工，他們是可以藉助於信息系統當中的自助服務來更自主更便捷的解決他們的問題，可以更及時的瞭解政策信息的傳達並處理簡單的業務情況。因此在共享服務三個支柱運轉狀況下，一定離不開非常有效的技術平臺，也就是說共享服務模式特別是對於多地域的、集團員工規模又非常大的企業。共享服務模式的推進基礎的很重要的技術保障就是技術平臺，而這個技術平臺確保共享服務中心能夠在第一時間準確的及時掌握住集團所有員工的數據，它的數據是整合的而且是一致性的。
所以典型的共享服務模式大概是這樣的狀態，也就是會比我們傳統的模式裏有更多的功能與要求。首先是有一個非常強有力的技術平臺，業務經理和員工可以想他們在什麼時候去了解到很多的政策信息辦理；第二個方面，業務夥伴想發揮更好的作用，也依賴於後面的兩個支持，一個是專家中心，幫助他們在集團層面上規範人力資源管理的制度或者是原則，另外一個服務中心，非核心的事務性工作，容易打碎業務夥伴的時間和精力的工作交由後線的服務中心完成，幫助業務夥伴們把後顧之憂解除掉。在這種模式情況下業務夥伴可以有針對性的給自己服務的員工提供有效的諮詢和輔導，讓業務夥伴放心的在前線當中融合到業務裏邊去。
因此在共享服務模式下，它的人力資源團隊的領導，他們主要傾向於整個企業戰略和管控，關注點是在高級經理夥伴領導和企業文化變革上，包括對於三個中心，業務夥伴中心和專家中心和服務中心的組織和協調。業務夥伴更傾向於是服務於所在的BU或者是職能部門以及他們的管理團隊，他們就關注到自己所服務部門的員工的關係，以及員工的戰鬥力、員工隊伍的規劃，變革的管理，具體的人才管理的制度和政策的運營和執行，並提供大量的一手前沿的數據與信息輸送給專家中心。
專家中心由於是站在整個集團層面上，他會從業務夥伴獲得非常多的一手的信息和資料，他們要深入瞭解到具體的不同的事業部不同的地域人力資源的特點，對整個集團層面的制度建立起集團層面的規範，並且通過專家式諮詢項目制定出政策，進行制度和機制的建立和監控的運行。
HR的服務中心他們所服務的客戶就是一般的員工，他們更重要的作用就是客戶服務，把事務性的工作提高它的規模和效率，提供高質量的客戶服務。雖然看起來聽起來服務中心比較容易，都是我們大家HR做慣了的事情，但事實上呢一個集團去運營整個SSC並不是簡單的事情，舉個例子，我們如果要是算兩百個人的薪資還是比較容易的，甚至沒有系統都可以完成，但是對於幾萬人的工資要去集中計發就不是簡簡單單隨便能夠解決的問題。那需要我們從不同的地方能夠抓取到更多的一些信息，而且這些數據是比較準確的而且能夠及時的抓取到，以及我們還能夠把這些數據算準，同時還有發佈出去，這一點來講對於共享服務中心的操作所面臨的挑戰就是完全截然不同的，而且是難以想象的挑戰。
因此在服務中心我們可以看到會有很多的操作層次。
爲了確保人力資源服務中心業務的交付達到當地HR團隊交付的那種質量，他在服務中心裏邊會有很多的服務的層次，更多的一些事務性工作可以通過系統的自動化服務去完成。比如語音的自動應答，大家打一個電話去查社保，按1、或3去查工資，按4去查看政策，甚至可以通過信息系統的自助通過網上的方式甚至是微信的方式獲知他們想要了解到的政策和信息。
如果通過自助完成不了就把信息準確的傳遞給客服人員，藉助知識管理庫準確統一模式的方式去答覆。也就是說不同的客服人員接到來自不同員工問的同樣問題，他們的答覆應該是一致的。這一點對於客服人員來講就需要有非常強有力的知識庫去進行保障支持，如果我們在知識庫裏邊並沒有類似於相關的解決答案，那就需要我們的就會轉到高級客服經理，依據他們的經驗和對公司的歷史能夠提供解答。如果是公司過去的制度和經驗都不能解答的一些問題呢，就最後會轉給專家中心，專家中心來去對現有執行的政策和制度重新進行修訂，甚至是項目重新設計。
那麼在這樣的情況下第一層大概會佔60%，也就是60%的事情可以通過第一層去解決，普通客服專員會解決20%，即可以藉助知識庫回答的問題可以佔20%。如果知識庫裏邊沒有，但是公司制度有慣例有說明，這塊由高級客服經理來解決大概佔15%，回答後再生成知識庫。第三層就是說有5%，也就是公司的制度和政策基本上沒有辦法回答員工問題的情況下是我們修訂制度和政策的大概是佔5%。
由於專家中心和服務中心都是可以被共享的，因此在共享服務模式的情況下，人力資源的工作不僅侷限於傳統職能，人力資源很多工作也會和傳統的業務職能發生一些重疊，人力資源的工作已經越來越多的觸角伸向領導力的開發培訓以及人才的測評，人才的規劃等等方面去延伸，使人力資源工作做的更有價值。這時候人力資源的工作也並不僅僅只是由人力資源部門的經理和員工完成，也可以由業務經理比如自己在網上進行自助，所以呢在共享服務模式的情況下人力資源部不是所有的工作都是由人力資源部來完成，他可以由交由業務經理員工甚至是外部供應商大家共同來完成，而且信息技術的改變使得我們能夠非常快速低成本的解決很多問題，可以在任何時間任何地點解決，也包括很多的一些仿真的決策。人力資源將不再僅僅只是一間辦公室而已，在共享服務的模式下，會更有彈性更多融合。也就是說假如在一個地域或者是一個新事業部產生的情況下，我們只可以委派一個業務夥伴就可以，其它的制度和共享服務中心都可以由集團這邊的專家中心和共享服務中心來去完成，甚至是外包供應商去完成，當地可以有一個可覆蓋這個機構的業務夥伴去完成。這樣對於業務快速的擴張和調整甚至是組織機構的拆分合並，帶來人力資源管理上非常大的靈活性。
03共享服務模式能否有效實施
共享服務可以成功嗎？答案是的，如果我們的計劃和規劃執行得當，是很容易取得重要的重大的成功的，而且這些成功會包括巨大的財務以及非財務的成功。財務方面的成功，我們有一個不完全的統計，大型集團在進行共享服務建設過程當中，會節省人力資源28%的成本，接近於四分之一的成本節餘。對於非財務的成功會由於是有共享服務中心和專家中心提供服務，我們的服務更標準，速度更快，質量會更高，員工的滿意度更高，同時也會強化了人力資源的集團管控。也就是在公司的整體的集團層面上員工會感受到統一的制度和政策和執行，因爲有了業務夥伴的引入，會讓人力資源工作深入到每一個業務環節，深入到每一個毛細血管。
是否會涉及到有不適合的企業，大家可能會問道這樣的問題，那答案是沒有，但是效果挑戰和投資回報率在不同的組織內會有比較大的差別，可能有一些公司做了共享之後呢成功特別明顯，甜頭很大，有些企業會成功，但是並不是非常明顯。
是否在每個國家和地區都會有效嗎，答案是的，效果和挑戰和投資回報率在不同的地域也會有較大的區別。
真的能夠更好的支持當地和分支業務嗎？答案是：是的，可以提供，但是是需要我們當地的業務夥伴有合適的能力，有恰當的經驗。
