薪酬績效考覈，薪酬績效就是將員工的薪酬和業績相掛鉤，因爲這樣能夠更好的激勵員工，提升員工的工作積極性，員工績效越好，得到的薪酬也就會越高，以下分享薪酬績效考覈。
一、考覈原則
1、業績考覈（定量）+行爲考覈（定性）。
2、定量做到嚴格以公司收入業績爲標準，定性做到公平客觀。
3、考覈結果與員工收入掛鉤。
二、考覈標準
1、銷售人員業績考覈標準爲公司當月的營業收入指標和目標，公司將會每季度調整一次。
2、銷售人員行爲考覈標準。
（1）執行遵守公司各項工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司規定的行爲表現。
（2）履行本部門工作的行爲表現。
（3）完成工作任務的行爲表現。
（4）遵守國家法律法規、社會公德的行爲表現。
（5）其他。
其中：當月行爲表現合格者爲0。6分以上，行爲表現良好者爲0。8分以上，行爲表現優秀者爲滿分1分。如當月能有少數突出表現者，突出表現者可以最高加到1.2分。
如當月有觸犯國家法律法規、嚴重違反公司規定、發生工作事故、發生工作嚴重失誤者，行爲考覈分數一律爲0分。
三、考覈內容與指標
1、考覈項目考覈指標權重評價標準評分
工作業績定量指標銷售完成率35%實際完成銷售額÷計劃完成銷售額×100%
考覈標準爲100%，每低於5%，扣除該項1分
銷售增長率10%與上一月度或年度的銷售業績相比，每增加1%，加1分，出現負增長不扣分
新客戶開發15%每新增一個客戶，加2分
定性指標市場信息收集5%1。在規定的時間內完成市場信息的收集，否則爲0分
2、每月收集的有效信息不得低於×條，每少一條扣1分
報告提交5%1。在規定的時間之內將相關報告交到指定處，未按規定時間交者，爲0分
3、報告的質量評分爲4分，未達到此標準者，爲0分
銷售制度執行5%每違規一次，該項扣1分
工作能力分析判斷能力5%1分：較弱，不能及時的做出正確的分析與判斷
2分：一般，能對問題進行簡單的分析和判斷
3分：較強，能對複雜的問題進行分析和判斷，但不能靈活的運用到實際工作中
4分：強，能迅速的對客觀環境做出較爲正確的判斷，並能靈活運用到實際工作中取得較好的銷售業績
溝通能力5%1分：能較清晰的表達自己的思想和想法
2分：有一定的說服能力
3分：能有效地化解矛盾
4分：能靈活運用多種談話技巧和他人進行溝通
靈活應變能力5%應對客觀環境的變化，能靈活的採取相應的`措施
工作態度員工出勤率2%1。月度員工出勤率達到100%，得滿分，遲到一次，扣1分（3次及以內）
4、月度累計遲到三次以上者，該項得分爲0
日常行爲規範2%違反一次，扣2分
責任感3%0分：工作馬虎，不能保質、保量地完成工作任務且工作態度極不認真
1分：自覺地完成工作任務，但對工作中的失誤，有時推卸責任
2分：自覺地完成工作任務且對自己的行爲負責
3分：除了做好自己的本職工作外，還主動承擔公司內部額外的工作
服務意識3%出現一次客戶投訴，扣3分
四、考覈方法
1、員工考覈時間：下一月的第一個工作日。
2、員工考覈結果公佈時間：下一月的第三個工作日。
3、員工考覈掛鉤收入的額度：月工資的20%；業績考覈額度佔15%；行爲考覈額度佔5%。
4、員工考覈掛鉤收入的浮動限度：爲當月工資的80～140%。
5、員工掛鉤收入的發放：每月員工考覈掛鉤收入的額度暫不發放，每季度發放三個月的員工考覈掛鉤收入的實際所得。
五、考覈程序
1、業績考覈：按考覈標準由財務部根據當月公司營業收入情況統一執行。
2、行爲考覈：由銷售部經理進行。
六、考覈結果
1、業績考覈結果每月公佈一次，部門行爲考覈結果（部門平均分）每月公佈一次。
2、員工行爲考覈結果每月通知到被考覈員工個人，員工之間不應互相打聽。
3、每月考覈結果除了與員工當月收入有掛鉤以外，其綜合結果也是公司決定員工調整工資級別、職位升遷和人事調動的重要依據。
4、如對當月考覈結果有異議，請在考覈結果公佈之日起一週內向本部門經理或行政人事部提出。
企業在績效管理和薪酬管理上主要存在那幾個問題：
目的不明確，效果不理想
雖然先後採用各種考覈方式方法，但效果並不好，很多企業對通過績效考覈和薪酬管理要解決什麼問題、要達到什麼目的沒有清晰的目標。
不能公平、公正的進行績
考評人不能本着對企業負責的態度公正、公平地進行考覈：考覈成了“走過場”、“形式主義”，無法識別和激勵業績優秀的員工
鞭策業績低下的員工;這樣的考覈方式無法隨着員工的發展而滿足員工的需求，起不到激勵員工的作用。
爲了應付任務而進行績效考覈和薪酬調整
很多企業並不知道自己自己的問題在哪裏，或許管理層意識到了有問題存在，但是並不清楚問題在哪裏，於是要求進行改革，然後相關部門便強行將績效管理與薪酬管理套在一起，從而沒有達到實際需求。
動態性和靈活性不夠
績效考覈結果不可靠，績效考覈結果和員工實際工作結果不一致，績效考覈結果與薪酬不對等導致員工不信服。
例如，很多企業在制度確立了之後便很少變動，這樣對那些能力和貢獻都提高了員工其實是很不公平的.。
企業在薪酬管理和績效管理方面，應該儘量保持公開透明、行之有效的政策，瞭解員工訴求。另一方面
要吸收員工的合理化建議，對制度進行修訂，制度公平、公開、公正。此外，還需要建立其薪酬和績效的動態調整的機制。
企業現在更多的是在思考如何做好薪酬與績效考覈的有機對接。
從人力資源的板塊來說，薪酬管理和績效管理是屬於兩個獨立的板塊。在很多大企業來說，往往也會設立獨立的薪酬部門和績效部門，便於更加系統化、精細化的管理。
但是在中小企業而已，如果按大企業的做法分開設置的話，恐怕就無法運行下去了。在員工的角度，對於沒有涉及薪酬的績效，其實是一種毫無激勵可言、可持續性低、不能自動運轉的績效模式。
脫離薪酬的績效模式往往只會流於形式，並沒有發揮真正的作用。因爲員工最關心的始終是薪酬。
前陣子和一位做人力資源的客戶進行輔導交流，他說公司之前也在推行別的目標管理體系，也花了十幾萬請老師去搭建落地，結果勉強用了一年多，最終還是暫停使用了。
對此，我也和他說這時意料之中，不必在意。
我給他分析失敗的主要原因是：員工的利益關聯度不強。就好比老闆一樣，如果開發某項業務，如果發現無利可圖，企業一般不會堅持去做。而推行任何模式落地，其實就是員工的“業務”。
記住：拋開薪酬談績效是沒有意義的，這樣的`績效落地註定也不可持續。所以，老闆一定要養成一種慣性思維：談薪酬的時候，一定要聯想到績效。
談績效的時候，也一定要聯想到薪酬。兩者組合來思考，這樣的設計纔是適合員工和企業發展所需的。
