人力資源規劃、招聘配置、培訓開發、薪酬管理模塊、績效管理模塊、員工關係管理模塊等。
人力資源管理六大模塊的主要工作內容：
圍繞如何對人進行管理將人力資源管理系統細分爲六大模塊，具體的工作方向細分如下：
1、人力資源規劃，是人力資源管理工作的開始，主要內容是：經營目標，業務計劃，部門設置調整，崗位變動，培訓計劃，招聘計劃，薪酬總額預算。
主要工作包括：人力資源戰略規劃；組織機構的設置與調整；工作分析、工作評價與崗位設置；職位級別、類別的劃分，職位體系管理；人員編制覈定；人員供給市場分析；人力資源制度的制定與修訂；人力資源管理費用預算的編制與調整；人才梯隊建設。
2、招聘配置，主要工作包括：招聘需求分析；招聘程序和策略；招聘渠道分析與選擇；招聘過程實施；招聘中的特殊政策應對與應變方案；離職面談。
3、培訓開發，主要工作包括：企業內部培訓需求調查與分析；培訓計劃的制定與調整；外部培訓資源的考察與選擇；培訓內容的開發與設計；培訓效果的評估；培訓建議的收集與工作改進。
4、薪酬管理模塊，主要工作包括：薪酬策略的制訂；崗位評價與薪酬等級的設置；內外部薪酬調查；薪酬總額計劃預算制定與調整；薪酬結構設計；薪酬發放與成本統計分析；福利計劃的制定與福利項目設計；福利的執行。
5、績效管理模塊，主要工作包括：激勵策略的制訂；績效管理方案的設計與調整；績效考評的`具體實施；績效管理的面談；績效改進方法的跟進與落實；績效結果的應用。
6、員工關係管理模塊，主要工作包括：及時掌握國家和地區最新的勞動法規與政策；勞動合同管理；員工入職、離職、調動、轉正、調崗等的日常管理；特殊員工關係（如勞動糾紛、集體勞動合同、罷工等）的處理；員工信息的保管與更新；員工心理輔導；員工關懷。
常見的人力資源部門組織架構
如果根據企業人力資源管理的不同發展階段來劃分，可以分爲：
低級階段
人事行政部設置1－2個專員，主要負責戶口、檔案、保險和少量招聘工作。
初級階段
各個業務模塊的組織結構已逐步建立起來，公司人員一般處於100－200人，這時人力資源部的日常性工作已由專人負責，如招聘工作、工資覈算等。
中級階段
人力資源部門各職能更加健全，分別設置招聘、考覈、薪酬管理、人事服務、員工培訓等職責崗位。
高級階段
設置人力資源總監、人力資源部門經理，
其下分設人事主管、人事專員、人事助理等崗位，
分級分管招聘、考覈、任職資格管理、薪酬管理、培訓、企業文化建設等工作，全方位支持企業經營運作。
3、人力資源成本
原始成本
A.人力資源獲得直接成本：人員招募、人員選撥、錄用安置。
B.人力資源開發直接成本：上崗引導培訓、職業生涯管理、培訓教育。
C．人力資源開發間接成本：培訓期間的生產損失、職業發展輔導人員的時間投入、組織內部教師的時間投入。
重置成本
A．人力資源獲得直接成本：人員招募、人員選撥、錄用安置。
B．人力資源離職直接成本：離職補償費、離職管理費用。
C．人力資源離職間接成本：空職損失、新聘人員不及離職者所導致的損失；離職前離職者工作績效的損失。
人力資源規劃
定義
企業從戰略規劃和發展目標出發，根據其內外部環境的變化，預測企業未來發展對人力資源的'需求，
以及爲滿足這種需要所提供人力資源的活動過程。
程序
1、收集有關信息資料
2、人力資源需求預測
3、人力資源供給預測
4、確定人力資源淨需求
5、編制人力資源規劃
6、實施人力資源規劃
7、人力資源規劃評估
8、人力資源規劃的反饋與修正
績效考評
1、結構——功能原理
績效考評指標體系的功能結構是一個系統，評價指標體系包括“德”、“能”、“勤”、“績”、“關鍵事件”五大子系統，是素質結構，能力結構、態度結構和業績結構等子系統的有機結合。
這些子系統中體現功能的各個評價要素指標，
又反映了不同員工績效的不同功能。
2、測量——評定原理
員工績效考評是一個有機的整體，
測量是它的基礎，評定是它的關鍵環節。
爲了使測量更加公正客觀，建立規範化文件，
同時對“德”和“勤”評價子系統的各項指標也給予了較準確的界定。
以保證員工績效的評定更加科學合理。
3、定性——定量原理
員工績效考評方法，
是一種兼有測量之長和評定之優，
對所有員工的.素質（德）、能力（能）、態度（勤）、業績（績）進行計量、鑑別的方法，
是一種定性與定量相結合的方法。
4、靜態——動態原理
靜態評價是指一定階段內員工績效評價諸要素的相對穩定狀態。
動態評價則是指一定的時間、空間和情景序列上員工績效的變化狀態。
方法工具
1、關鍵績效指標（Key Performance Indicator，KPI）考覈
KPI考覈是通過對工作績效特徵的分析，
提煉出的最能代表績效的若干關鍵指標體系，
並以此爲基礎進行績效考覈的模式。
KPI必須是衡量企業戰略實施效果的關鍵指標，
其目的是建立一種機制，
將企業戰略轉化爲企業的內部過程和活動，
以不斷增強企業的核心競爭力和持續地取得高效益。
2、目標管理法（Management By Objective，MBO）
MBO源於美國管理學家彼得·德魯克，
他在1954年出版的《管理的實踐》一書中，
首先提出了"目標管理和自我控制的主張"，
認爲"企業的目的和任務必須轉化爲目標。
企業如果無總目標及與總目標相一致的分目標，
來指導職工的生產和管理活動，
則企業規模越大，人員越多，發生內耗和浪費的可能性越大。"
概括來說目標管理也即是讓企業的管理人員和員工親自參加工作目標的制訂，
在工作中實行"自我控制"，
並努力完成工作目標的一種管理制度。
3、平衡記分卡（The Balance Score-Card，BSC）
平衡記分卡是從財務、顧客、內部業務過程、學習與成長四個方面來衡量績效。
平衡記分法一方面考覈企業的產出，
另一方面考覈企業未來成長的潛力；
再從顧客角度和從內部業務角度兩方面考覈企業的運營狀況參數，
充分把公司的長期戰略與公司的短期行動聯繫起來，
把遠景目標轉化爲一套系統的績效考覈指標。
4、360度反饋（360°Feedback）
360度反饋也稱全視角反饋，
是被考覈人的上級、同級、下級和服務的客戶等對他進行評價，
通過評論知曉各方面的意見，
清楚自己的長處和短處，
來達到提高自己的目的。
5、主管述職評價
述職評價是由崗位人員作述職報告，
把自己的工作完成情況和知識、技能等反映在報告內的一種考覈方法。
主要針對企業中、高層管理崗位的考覈。
述職報告可以在總結本企業、本部門工作的基礎上進行，
但重點是報告本人履行崗位職責的情況，
即該管理崗位在管理本企業、本部門完成各項任務中的個人行爲，
本崗位所發揮作用狀況。
