組織需要“老黃牛”，兢兢業業，埋頭幹活，不問前程。但是你想要獲得認可，通力合作，得到賞識，除了會“幹”，更要會“說”。
一、“說”出工作進度很重要
一個培訓經理和外部的培訓機構合作，在合作過程中，需要培訓經理協調訪談高級別的領導。幾經周折，終於約到了該領導，而且訪談非常成功。而他的領導並不知道已經搞定了這件事，是過了很久，該培訓機構總經理在與他們人力資源總監溝通另外一件工作時無意中說出來的。HRD苦笑了下說：**就是會幹活，不知道及時和我溝通，這麼成功的一次訪談應該和我彙報下，應該對他提出表揚。
我們說很多工作領導會看在眼裏，沒必要邀功，如果有意邀功反而引起領導方案。但是在工作過程中還是要學會及時客觀彙報工作進度，讓領導及時知道你的工作進度。領導可以對團隊工作進展心中有數，有必要的話及時給你支持，好的經驗也可以在團隊中推廣。對於剛纔的案例，領導除了可以及時表揚該培訓經理外，也可以將其訪談的經驗在團隊中推廣，幫助更多同事成長。
二、“說”出領導期待很重要
上級讓下屬在一週內撰寫一個培訓方案，那作爲下屬可能需要和領導對方案的內容和要求進行溝通，達成共識。後續可能需要進行大量調研，然後撰寫符合領導要求的培訓方案，然後就通過OA系統發給了領導。那這是否叫閉環呢？過了幾天領導問下屬：方案寫好了嗎？下屬一臉無辜地說：領導，我已經發給你了。這個時候，我們作爲旁觀者可能突然意識到了，把方案發給領導並不是這件事的目標，而應該通過口頭或者電話方式告知領導方案已發，等領導有時間時對方案進行解讀並徵詢領導的修改意見。
職場中的閉環思維非常重要，很多人認爲閉環就是將工作結果向領導反饋，其實並沒有這麼簡單，閉環是向領導期待的一種迴應。職場中一個可悲的事實是領導往往會要求你去做一件事，但是不會告訴你他對這件事的期待或者明確要求。
比如說，領導安排你去參加一個培訓，你就去了。你看領導就是給你安排了一個工作，但是並沒有告訴你爲什麼要你去參加這個培訓，他對你參加這個培訓的要求和期待是什麼。我在培訓課堂問過很多人這個問題，他們領導一般不會告訴他們，而我問他們培訓後是否會向領導彙報。大部分人沒有意識到還要向領導彙報，問他們如果彙報的話會彙報什麼，他們的答案基本上是“參加培訓的收穫”。想想看，這是領導的期待嗎？領導安排你來參加培訓的期待是什麼呢？這個時候很多學員會說“要有行動計劃”。所以參加好培訓後，回去不僅僅要說你的收穫，更重要的是說出你的行動計劃。
所以，要懂你的領導，或者是要換位思考，或者直接問領導對你的期待和要求。在每完成一項工作後，或者每推進一步工作後，都要及時響應領導的期待，告訴他你完成的怎麼樣。
三、“說”出個人想法很重要
記得在國藥大學時，我們大力開展內訓師培養工作，但是每家子公司對於這項工作的重視程度並不相同。其實對於每家公司來說，培養內訓師都是一件非常重要但是有很有挑戰性的一項工作。如何贏得子公司（業務部門）領導的支持非常重要。所以，我想了很多主意，包括拉着領導去子公司開展籤“三方協議”，這個工作也是需要多方協調，而且要佔用領導大量時間的。但是我當時的想法是“爲了工作，即使領導拒絕了，我也不會損失什麼，何不將想法說出來”。
其實組織不僅僅要用我們的手，更要用我們的“腦”，往往很多好的點子被你自己給扼殺了，有時候不試一下又怎麼知道是否可行。我曾經提出兩種思維模式（在《終身成長》一書裏也有類似表述），成長性思維的人總是會認爲有解決問題的方法，然後會去嘗試。所以在問題面前，有好的方法最起碼可以先說出來，如果領導同意，你就可以去嘗試。即使不同意，也沒什麼損失，而且領導認爲你是積極主動的有想法的下屬，何樂而不爲。
四“說”出價值觀很重要
詹姆斯·庫澤斯和巴里·波斯納在《激勵人心》一書中提到了一個關於組織價值觀和個人價值觀的模型。
圖中的數字代表員工承諾的水平，比較四個數字我們可以看到，個人價值觀的清晰度對於員工承諾的影響甚至要高於組織價值觀的清晰度的影響。換言之，高管總結出來的組織價值觀對於高官們的承諾或許比較有用；而對於基層員工，更爲關鍵的是這些價值觀對於他們意味着什麼，是否和他們相關。真正起作用的價值觀不是領導者推銷或者忽悠出來的，而是向員工展示這個價值觀和他們的個人價值觀的一致性，向他們展示組織的願景可以滿足他們的需求。正如馬丁路德金的“我有一個夢想”的時候，聽衆不在乎他有什麼夢想，在意的是這是否也是我自己的夢想，他們因此才激動。
基於此分析，不管是領導者還是普通員工，都要在必要的時刻清晰說出你的價值觀，以讓別人深入認識你。價值觀都是積極向上的，是有力量和號召力的，說出來可以讓團隊成員發生更深入的連接，利於打造團隊共同的價值觀。
總之，不僅要會幹，更要會說，因爲只有將必要的信息說出來，纔有利於協同有效地工作。
