1、充分了解企業經營和行業動態
儘量瞭解對企業造成影響的重要因素，例如財務狀況、運營管理等。
爲了贏得企業高層和CEO的尊重，你應當瞭解他們每天都在面對着怎樣的挑戰。
當你每天處理的人事問題與他們所關心的焦點不謀而合時，他們自然更加看重你。
2、圍繞商業模式建立人才戰略
許許多多的HR整天沉浸在研究新花樣兒，卻沒想過這些花哨的做法對自己的公司可能根本沒有作用。
這些活動可能很有趣，但它們一點兒也不會提高業績，是個完全沒有產生價值的形式。
比如說，我們曾經看到有家企業制訂了一份長達14頁的業績評估手冊，適用於所有專業人士，這份考覈手冊也許會在某個HR能力大賽上拿獎，但和被考覈管理人員的具體情況絲毫不相干。
這確實是一份毫無價值的文件，任何使用他的人都只是在浪費時間。
我們將考覈形式縮短到兩頁，用商業用語代替了HR術語，使它更加實用。
3、不僅要發現問題，更要解決問題
太多的HR覺得自己的職責就是發現問題，然後交給相關負責人去解決。
一個優秀的HR，其真正的責任是爲CEO分憂解難，而不是平添憂愁。
比爾·康納狄的做法是向CEO報告他正在着手處理的事情，這些事情包括很多情況，例如人才挽留、升職、調整薪酬或是指控錯誤的做法等。
他會清楚地告訴CEO，他會用自己一切的能力解決問題，儘量不用CEO插手。
相反，一位CEO這樣評價他的HR總監：“我很喜歡我們的HR總監本人，她性格很好，人很風趣。
但每次我們開會的時候，我會列一張單子，寫上我需要解決的問題，她也會列一張單子。
然而當會議結束時，我不得不帶着兩張單子回去。”
這是HR最大的弊病，他們往往擅長於發現問題，卻不懂得如何漂亮地解決。
你要爭取做一個CEO願意見到的人，而不是讓他每次見到你的時候總是會想：看這個愁眉苦臉的人，一定又是帶着一堆解決不了的問題而來。
4、認真工作，低調行事
人們往往期望HR是公正的化身，在業務需要和個人發展中間努力達成最佳平衡。
這時，你本人的工作風格會在很大程度上影響到你工作的被認可度。
如果你頤指氣使，那麼你的威信便會一落千丈。
當然，人都會有一些天生的性格缺陷。
你要有意識地加以控制，做一個讓CEO覺得輕鬆愉快的人。
CEO有忙不完的工作，所以你應當儘量爲他減輕負擔。
即使是在最困難的時候，你必須意識到你只是個普通人，而這時如果能保持冷靜，將會對解決問題有用得多。
許多管理者都極具熱情，也容易情緒化，這時HR要有效提供情感平衡力和冷靜力。
5、獨立、自信、勇敢地應對挑戰
不要唯命是從。不要以爲CEO工資拿得最高，所以他們就永遠不會犯錯。
比爾·康納狄之所以能夠在1993年被任命爲通用電氣高級人力資源副總裁；
正是因爲當年通用電氣面對着史上最大規模的員工整合，康納狄所表現出的魄力令韋爾奇大爲欣賞。
當時，通用電氣必須要招聘一大批管理人員，然後對他們加以培訓。
康納狄覺得公司應當根據各自的經歷對這些人員加以分類。
當然，如果對所有人進行統一培訓會方便得多，但是康納狄覺得不妥。
他並不知道這種想法是否能被接受，但他還是勇敢地提出了自己的觀點，反覆與高層對此商議。
如果換成別的公司，康納狄也許早就被炒魷魚了，而他自己對此也有所準備。
但是在高度提倡公平、勇氣和信念的通用電氣，這個不幸沒有發生。
最後，參加培訓的人員中不適合留用的被辭退、其他的受到了適當的訓練。
整個公司對最後結果皆表示了滿意。
HR負責人要記住一點，堅持自己的觀點既有可能毀掉你的職業，也有可能成就你的事業，而在康納狄的例子裏，他顯然得到了收穫。
6、永遠不要忘記自己的責任
身爲HR總監，你必須在企業高層工作夥伴和員工利益維護者兩個角色間找到平衡。
優秀的HR高管不應當被視爲是CEO的人，那樣會失去威信。如果你被認爲是CEO的爪牙，消息很快就會傳遍公司。
這種平衡很微妙，一不小心，HR總監看上去會更像高管圈兒裏的一份子，而忽略了爲員工服務。
CEO並不需要多一個運營和財務總監，他有大把的人負責這些事，但他們確實需要有人能爲他們考量任何決定所帶來的人事影響。
比爾·康納狄聽過的最美的讚揚來自於通用電氣航空業務部前CEO布萊恩·羅伊。
那是在1993年，康納狄即將離開航空業務部，前往總公司任職。
在歡送大會上，與他共事三年的羅伊這樣評價道：“你是我見過的第一個真正關心員工的HR。”
所以，這裏爲廣大HR提供的最後一條建議就是：永遠別忘了你的工作是“人事”。
