趣談小上司與大下屬，管理者是率領一個團隊來完成工作的。只有關心下屬，贏得下屬的忠誠，你才能真正建立自己的影響力。今天一起跟小編來看看趣談小上司與大下屬。
趣談小上司與大下屬1
有江湖的地方就有派系，有上司的地方就有下屬。據一位歷經各色上司折磨的同志總結：六零後的上司最擅長髮號施令，翻臉比翻書還快。七零後的上司相對曲意懷柔，擅長糖果與大棒雙管齊下。八零後的上司難免青澀，開口閉口都是“請幫忙”和“可以嗎”，最大的好處是講義氣。
雖是一家之言，卻也有些道理。千禧年之後衝入職場的年輕人們，如今多多少少已有所成就，混得好的已然成了部門經理甚至更高級別，混得一般的也能當個小頭目——自個兒還沒弄明白職場怎麼回事呢，就被提拔當了領導，怎一個暈字了得。
比如一位從新聞行業跳到外企擔任媒介經理的八零後哥們，一提起新工作就滿腹牢騷。上任之後他才發現，手下的兩員“虎將”居然都是七零後。這兩人雖然學歷和能力均平平，但仗着資格老，便不把新來的小上司放在眼裏，交代的任務總是無法保質保量完成，害的他一個人熬夜加班補救，還免不了捱上頭總監的批評。
我問八零後帥哥：平時你和下屬是怎麼交流的？得到的答案果然是“你現在有空嗎？可否幫忙……”“明天下班前給我可以嗎？不行啊……那後天中午呢？”
我又問：如果他們做的確實很糟，你會不會拉下臉來嚴厲批評？他想了想痛苦地說：“我會和他們討論如何改進，委婉指出問題所在，一般不會當面臭臉，畢竟他們都比我年長，我要哄着他們幹活——但心裏實在憋屈！”
顯然，在領導藝術方面，八零後無疑還是嫩了點。混跡職場，見慣不驚的就是上司的臭臉。從不臭臉的上司，迄今爲止，我還真是一個都沒見過。
小上司若想搞定大下屬，可不是給足面子那麼簡單。面子當然要給，前提是下屬先把裏子做足。老闆之所以提拔你，至少證明你的能力比你的大下屬強一截。而你和下屬的相處方式，自然要以你爲主，而不是反着來。
如果你需要下屬配合完成一個目標，就必須明確提出你的要求和期望值。與其說“可否幫忙做某事？”，不如說“你來負責這件事吧！”與其說“方案後天給我可以嗎？”，不如說“我希望後天早上開會前看到方案，有困難嗎？”
大下屬也分很多類型，需要區別對待。一類是年長資深的元老員工，多半有一點關係被安插在你手下，無慾無求只想混個退休，對這類大下屬別給太多壓力，客客氣氣有商有量就好；另一類是比你大幾歲但未能升職的老員工，對這類員工要格外上心，既要撫慰他們的情緒，又要調動他們的積極性，犯了錯也不能姑息縱容；還有一類就是剛畢業的碩士生甚至博士，碰上了比自己早工作幾年、本科畢業的小上司，難免恃才自傲心理失衡，對這類大下屬必須恩威並施，既要讓他配合你，也要讓他服氣你。
大下屬若敢於抗旨叫板，往往是瞅準了小上司的軟肋——缺乏管理經驗、面皮薄不敢惹人、過分依賴下屬等。對這種人不能太縱容，你越討好他，他越刁難你，這是鐵定的。而大下屬未必沒有野心，若能扳倒小上司取而代之，何樂而不爲呢？
在高處不勝寒的職場，上司能否拿住下屬，往往是決定成敗的關鍵。就連蝸牛都知道“我要一步一步往上爬”，可見上面的空間比下面要敞亮許多。而爬到一半被委以重任的小上司們，業務能力可謂通過了考驗，若論管理能力的修煉，離樹梢還有很遠的距離。
趣談小上司與大下屬2
原則之一：激勵要因人而異
由於不同員工的需求不同，所以，相同的激勵政策起到的激勵效果也會不盡相同。即便是同一位員工，在不同的時間或環境下，也會有不同的需求。由於激勵取決於內因，是員工的主觀感受，所以，激勵要因人而異。在制定和實施激勵政策時，首先要調查清楚每個員工真正需求的是什麼，並將這些需求整理歸類，然後制定相應的激勵政策，幫助員工滿足這些需求。
針對員工的需求量身定製激勵措施。公司提供的獎勵必須對員工具有意義，否則效果不大。每位員工能被激勵的方式不同，公司應該模仿自助餐的做法，提供多元激勵，供員工選擇。例如，對上有老母、下有兒女的職業婦女而言，給予他們一天在家工作的獎勵，比大幅加薪或許更有吸引力。
原則之二：獎懲適度
獎勵和懲罰不適度都會影響激勵效果，同時增加激勵成本。獎勵過重會使員工產生驕傲和滿足的情緒，失去進一步提高自己的慾望；獎勵過輕起不到激勵效果，或者讓員工產生不被重視的感覺。懲罰過重會讓員工感到不公，或者失去對公司的認同，甚至產生怠工或破壞的情緒；懲罰過輕會讓員工輕視錯誤的嚴重性，可能還會犯同樣的錯誤。
原則之三：激勵的公平性
公平性是員工管理中一個很重要的原則，員工感到的任何不公的待遇都會影響他的工作效率和工作情緒，並且影響激勵效果。取得同等成績的員工，一定要獲得同等層次的.獎勵；同理，犯同等錯誤的員工，也應受到同等層次的處罰。如果做不到這一點，管理者寧可不獎勵或者不處罰。管理者在處理員工問題時，一定要有一種公平的心態，不應有任何的偏見和喜好。雖然某些員工可能讓你喜歡，有些你不太喜歡，但在工作中，一定要一視同仁，不能有任何不公的言語和行爲。
原則之四：獎勵正確的事情
如果我們獎勵錯誤的事情，錯誤的事情就會經常發生。這個問題雖然看起來很簡單，但在具體實施激勵時卻被管理者所忽略。一個流傳很廣的故事說：漁夫在船上看見一條蛇口中叼着一隻青蛙，青蛙正痛苦地掙扎。漁夫非常同情青蛙的處境，就把青蛙從蛇口中救出來放了生。但漁夫又覺得對不起飢餓的蛇，於是他將自己隨身攜帶的心愛的酒讓蛇喝了幾口，蛇愉快地遊走了。
漁夫正爲自己的行爲感到高興，突然聽到船頭有拍打的聲音，漁夫探頭一看，大吃一驚，他發現那條蛇擡頭正眼巴巴地望着自己，嘴裏叼着兩隻青蛙。
種瓜得瓜，種豆得豆。漁夫的激勵起到了作用，但這和漁夫的初衷是背道而馳的，本想救青蛙一命的漁夫，卻不想由於不當的激勵，卻使更多的青蛙遭了殃。獎勵得當，種瓜得瓜，獎勵不當，種瓜得豆。經營者實施激勵最犯忌的，莫過於他獎勵的初衷與獎勵的結果存在很大差距，甚至南轅北轍。
