搭建知識體系突破知識壁壘，知識是底層的地基，搭建知識體系的過程，就是一步步走向金字塔頂端的過程，站在頂端才能洞見。下面分享搭建知識體系突破知識壁壘，一起來看下吧。
搭建知識體系突破知識壁壘1
知識是底層的地基，搭建知識體系的過程，就是一步步走向金字塔頂端的過程，站在頂端才能洞見。
可以說，知識的獲取成本極低，只要付出足夠的時間，人人都能在某個領域搭建完整的知識體系。但是想要突破知識壁壘，形成自身的洞見，則頗考驗功力。
二戰時期，德國動員了當時最大的軍事力量，與蘇聯爭奪斯大林格勒的控制權。戰役從1942年7月開始，11月蘇軍發起反擊，1943年獲得勝利。
令人驚歎的是，1942年10月，毛澤東在《解放日報》發表社論，未卜先知地預言了三件事：
1、希特勒的兵力已經耗盡（當時正在發生）；
2、蘇聯將在冬季展開反擊（1個月後發生）；
3、蘇聯反擊的地點在頓河以西（蘇聯和德國誰也不知道）
僅憑延安窯洞裏的少量信息，就可精準預測戰爭走向，沒有一套完整的軍事理論體系和經驗，根本無法做到這樣的神預判。
給大家的一個建議：
爲什麼我們找不到一個對自己來說最好的專業、最好的工作？因爲缺少成體系的知識、洞見與智慧。
我們能看見和相信的路，取決於我們的知識金字塔頂點有多高。
社會有千種職業、萬種可能。洞見能幫到我們的，就是逼自己做減法，一直減到剩下最好的那一條路。
小到一本書的一個核心收穫、一件事的最優結果，大到一場戰爭的結局、一個人生命所要到達的唯一終點，洞見未來，然後往前倒推過程，就容易得多。
搭建知識體系突破知識壁壘2
要構建知識共享體系而非企業大學
近年來，隨着經濟的快速發展，人力資源成爲企業搶奪最激烈的資源。而中小企業由於經濟實力、行業地位、發展平臺、品牌等都不佔優勢，因此人才缺乏成爲制約它們進一步發展的障礙。爲了解決人才短缺問題，許多中小企業不得不自己培養所需人才，有的甚至試圖效仿一些大企業建立企業大學。但是，根據筆者多年對中國中小企業，尤其是民營企業的深入研究來看，構建企業大學並非中小企業解決人才問題的有效方式，而構建知識共享體系則相對更爲適用。
企業大學——中小企業的一件過於肥大的“外衣”
綜觀全球500強企業以及中國的一些大企業，爲了培養自己所需要的人才，很多都構建了自己的企業大學。它們的共同點是規模大、學員多、管理規範、有系統健全的人才培養機制，而這些是國內大部分中小企業所不具備的。具體而言，中小企業不適合建立企業大學的原因主要有以下幾點：
首先，建立企業大學需要寬鬆的崗位編制和有效的管理機制。企業大學的教育方式是以集中式培訓爲主的，就中國現階段中小企業，尤其是民營企業而言，由於企業發展階段、管理水平、綜合實力的制約，企業的崗位編制一般較爲緊張，一人多崗的現象十分普遍，一個人的離崗往往會影響整體工作的運轉。因此，對於仍處在爲生存奔波的中小企業而言，離崗集中式培訓無疑是非常“奢侈”的。而大企業往往管理較爲成熟，人員的離崗培訓都有相應的措施應對，不會影響整體工作的運營，而且離崗集中培訓本身就是這些大企業整體人才培養機制的.一部分。
其次，中小企業可以選擇更廉價、更合適的人才培養手段。必須清醒認知的是，常規意義的企業大學提供的培訓僅是人才培養的方式之一。從我國中小企業的管理現狀來看，大量有效、廉價的培養手段，比如過去我國國營企業曾大量採用的“傳、幫、帶”的人才培養方式都沒被有效應用起來，而今把人才培養的任務全部寄託在培訓或企業大學上，這無疑是捨近求遠。就算已經建立了系統的人才培養機制的世界500強企業，企業大學的培訓也僅僅是他們人才培養機制中的一個環節。
最後，企業規模和實力也是影響企業大學建立的因素之一。企業大學的長期正常運轉需要兩個條件：其一，持續的大規模資金投入；其二，絕對的學員數量。在許多中小企業，這兩點都不具備，而僅辦幾個培訓班是不能被稱做“企業大學”的。
人力資源管理的主要職能是“選、育、用、留”，各個環節都可能影響企業的人才狀況。微軟公司認爲：選對人比培養人更重要。微軟員工所取得的成功主要得益於先天智慧而不是經驗積累。在選人問題上一個形象的比喻就是：“你可以教一隻火雞如何爬樹，但更容易的是直接僱用一隻松鼠”。微軟始終堅持選人比育人更重要的原因是其目前所處的地域環境和業務特性也決定了市場上能夠直接提供相對合格的人才。而對於我國大量民營企業而言，特別是地處中小城市的企業，由於區域性人才的匱乏，“育人”對企業而言就異常重要。但它們普遍存在制度不健全、管理不規範的狀況，在此狀況下中小企業更應該首先營造良好的制度和文化環境，而不是爲了給自己臉上貼金而盲目跟風，建立企業大學。
