明茨伯格的管理者角色，管理者在管理的過程中需要明白自己的角色，這樣才能更好的管理員工，讓企業變得更好。以下就是小編爲大家整理的一些關於明茨伯格的管理者角色的資料，大家一起來看看吧！
明茨伯格的管理者角色1
首先是“名義領袖”的角色。
作爲組織的頭面人物，每一位管理者都必須履行某些禮節性的職務，如總統會見來訪的顯要人物；領班參加車牀操作工的婚禮；銷售經理邀請重要的客戶共進午餐。
我所研究的CEO，將與人接觸時間的12%用於應付各種禮節性的職責。17%的來信是與其地位相關的感謝信和各種要求。涉及人際角色的任務有時可能是例行公事性的，不涉及重要的溝通和重大的決策制定。然而，它們對於組織功能的順暢運行至關重要，因此管理者不能忽視。
管理者的“領導者”的角色。
管理者的某些行爲直接涉及領導權的問題——例如，大多數組織中，管理者通常負責本部門員工的聘用和培訓。除此之外，還存在一些作爲領導者角色間接管理的工作。每個管理者都必須鼓舞和激勵他的員工，使員工個人的需要和組織的目標在一定程度上互相協調。實際上，在管理者和員工的每一次接觸中，下屬都在揣摩管理者的意圖：“他是否贊成？”“他希望這份報告成爲什麼樣？”“他對市場份額感興趣還是對高利潤感興趣？”等等。
管理者的影響力從領導者角色上最能體現出來。正式權力賦予管理者巨大的潛在權力，而領導權在很大程度上決定了他實際使用這些權力的程度。
“聯絡者”角色。
管理方面的文獻著作一直承認管理者的領導者角色，尤其與激勵機制相關時更是如此。與此相比，管理著作直到最近也很少提及管理者的“聯絡”角色，在這一角色上，管理者主要與其控制的垂直指揮鏈之外的人員聯絡。事實上，根據對每一項管理工作的研究表明，管理者與組織之外的人員聯絡的時間，與其同自己的下屬聯絡的時間一樣多，這一點是值得我們注意的。令人吃驚的是他與其上司聯絡的時間非常少（通常，這三種聯絡的時間所佔的比例分別爲45%、45%、10%）。
我所研究的5位CEO交往的人員對象非常廣：包括下屬、客戶、業務夥伴、供應商、類似組織的管理者、政府和貿易組織的官員、其他公司的董事，等等。羅伯特·格斯特(Robert Guest)的研究表明，主管們接觸的人員數量多，範圍廣，很少有少於25個的，有的甚至超過50個。
信息性角色
通過與下屬和關係網絡的人際交往，管理者顯示出在其組織中的神經中樞地位。管理者不可能知道每一件事情，但是他知道的信息確實比任何下屬都要多。
研究表明，上述原則對下至幫派頭目，上到美國總統的所有管理者都是成立的。理查德·諾伊施塔特通過對羅斯福的研究，解釋了其中的原因：
羅斯福獲取信息技巧的實質，是競爭。“他會叫你進來，”有一次他的助手告訴我，“吩咐你去了解一些複雜事件的情況。”經過幾天辛苦的工作之後，你回來向他彙報你瞭解的'信息，之後，你會發現他已經瞭解整個情況，甚至包括你不知道的一些事情。通常他不指明他從哪兒獲得這些信息，但是這種情況發生一兩次之後，你會非常謹慎地、負責地去收集你的信息。
研究人際關係角色和信息角色的時候，我們就明白羅斯福是從哪兒獲取信息的。作爲領導者，管理者有正式和方便的渠道去接觸每一個下屬。因此，如前所述，他們往往比其他組織成員更瞭解組織內務。
明茨伯格的管理者角色2
作爲“監控者”的角色。
管理者爲了取得信息，必須不斷地觀察他周圍的環境，探問各種聯絡者和下屬，接受主動上報的信息，這些信息的獲取來自他已建立的人際關係網絡。前面我們曾提到過，在管理者擁有的信息中，相當一部分是通過口頭的形式得來的，包括閒談、道聽途說或猜測等。通過交往，管理者擁有爲組織收集軟性信息的天然優勢。
作爲“信息傳播者”的角色。
管理者必須與組織成員共享和傳播收集到的大部分信息。他們從外界個人聯繫中獲取的信息，對組織內部來說可能是有用的。管理者把部分權威的信息，直接傳逃給無緣知此消息的卜屬，而且，如果下屬之間小方便溝通，管理者有時會把信息分別傳達給每一位卜屬。
作爲“發言人”的角色，管理者把信息傳遞給組織之外的人。
組織首領爲了組織的需要向羣衆團體發表演說，廠長建議供應商改良產品性能。另外，作爲發言人的部分職責，每一個管理者必須向能夠控制組織的有影響力的人提供信息，使他們滿意。尤其對於首席執行官來說，他要用更多的時間來應付各類有影響的羣體。例如要向董事和股東彙報公司財務狀況，要讓消費者相信該組織能夠履行社會責任，等等。
決策性角色
當然，信息本身並不是終結點，信息是決策制定的基本前提。管理工作的研究表明：管理者在組織的決策系統中起主要作用。作爲一種正式權力，只有管理者有權力向組織交託一個重要的新行動方案；作爲組織的信息神經中樞，只有管理者具備充分的、最新的、有助於組織制定戰略決策的信息。
