鼓勵管理者維持一種衝突的最低水平，作爲管理者，無論在處理自己與員工之間的衝突，還是員工與員工之間的衝突，首先要做的就是弄清楚衝突發生的原因。下面看看鼓勵管理者維持一種衝突的最低水平。
多年來，對組織衝突的看法，一般有如下三種觀點
第一種觀點存在於 19 世紀末到 20 世紀 40 年代，認爲組織應該避免衝突，衝突本身表明組織內部的機能失調。換句話說，這種觀點的核心是認爲衝突對組織無益，是有害的。這種觀點一般被稱爲衝突的傳統觀點。
第二種觀點認爲衝突是任何組織不可避免的產物，但它同時指出，衝突並不一定會導致對組織的危害，相反，衝突可能是有利於組織的積極動力。顯然，這一觀點認爲衝突客觀存在，主張接納衝突，使衝突的存在合理化，並希望將衝突轉化爲有利於組織的程序。自 20 世紀 40 年代到 70 年代中期，這一觀點在衝突理論中占主導地位。因爲強調衝突的必然性，有時這種觀點又被稱爲衝突的人際關係觀點。
第三種觀點是當今的衝突管理觀點，明確認爲衝突不僅可以成爲組織中的積極動力，而且其中有些衝突對於組織或組織單元的有效運作是必要的。換言之，衝突是組織保持活力的一種有效手段。因此，這種觀點鼓勵管理者維持一種衝突的最低水平，以便使組織保持創新的激發狀態。由於突出衝突對於組織的運作效卒，這種觀點又被稱爲衝突的相互作用觀點。
所以組織應保持適度的衝突，使組織養成批評與自我批評、不斷創新、努力進取的風氣，組織就會出現人心匯聚、奮發向上的局面，組織就有旺盛的生命力。20 世紀 90 年代中期以來，全世界企業管理界掀起建立學習型組織的企業管理浪潮，這在很大程度上是關於如何轉化企業環境中激發的越來越多的衝突。其組織行爲觀點的中心，實際上是要求組織開放和提高內外溝通效率，達到提高組織在市場中盈利水平的目的，並進一步提高組織的競爭力。
由此，衝突管理實際上包括兩個方面。
第一，管理者要設法消除衝突產生的負面效應，因爲這些衝突阻礙了組織實現目標，屬於功能失調的衝突，它們對組織具有破壞性作用。
第二，要求管理者激發衝突，利用和擴大沖突對組織產生的正面效應，因爲這些衝突支持組織的目標，屬於建設性的、功能正常的衝突。
因此，衝突管理實際上是一種藝術，優秀的管理者一般按下列方式管理衝突。
（1）謹慎地選擇想處理的衝突。管理者可能面臨許多衝突，其中，有些衝突非常瑣碎，不值得花很多時間去處理；有些衝突雖然很重要，但不是自己力所能及的，不宜插手。有些衝突難度很大，要花很多時間和精力，未必有好的回報，不要輕易介入。管理者應當選擇那些員工關心、影響面大，對推進工作、打開局面、增強凝聚力、建設組織文化有意義、有價值的事件，親自抓，一抓到底。對衝突事必躬親的管理者並不是真正的優秀管理者。
（2）仔細研究衝突雙方的代表人物。是哪些人捲入了衝突？衝突雙方的觀點是什麼？差異在哪裏？雙方真正感興趣的是什麼？代表人物的人格特點、價值觀、經歷和資源因素如何？
（3）深入瞭解衝突的根源。不僅瞭解公開的、表層的衝突原因，還要深入瞭解深層的、沒有說出來的原因，因爲衝突可能足多種原因交叉作用的結果，如果是這樣，還要進一步分析各種原因作用的強度。
（4）妥善地選擇處理辦法。通常的處理辦法有五種：迴避、遷就、強制、妥協、合作。當衝突無關緊要時，或當衝突雙方情緒極爲激動，需要時間恢復平靜時，可採用迴避策略；當維持和諧關係十分重要時，可採用遷就策略；當必須對重大事件或緊急事件進行迅速處理時，可採用強制策略，用行政命令方式犧牲某一方的利益處理後，再慢慢做安撫工作；
當衝突雙方勢均力敵、爭執不下，需要採取權宜之計時，只好雙方都做出一些讓步，實現妥協；當事件十分重大，雙方不可能妥協時，經過開誠佈公的談判，走向對雙方均有利的合作或雙贏的解決方式。
爲什麼團隊會有衝突？
衝突不會在真空中發生，這其中總是有原因的。選擇解決衝突的方法很大程度上取決於衝突的原因。通常，衝突的原因可以分爲三種基本類型。
1、溝通差異導致的衝突
溝通差異是指雙方的分歧。人們往往很容易認爲大多數衝突是由於缺乏溝通造成的，但事實上，許多衝突都伴隨着大量的溝通。
人們總有一種誤解，認爲良好的溝通等於別人同意自己的觀點。乍一看，幾乎所有的衝突似乎都是由溝通不暢引起的。但是，我們進一步分析就會發現，意見不一致是由不同的角色要求、組織目標、人格因素、價值體系等諸多原因造成的。因此，管理者不能過分關注不良溝通因素而忽視真正的原因。
2、立場不同引起的衝突
每個人或組織都有自己獨特的興趣和想法，這是衝突的重要原因之一。在企業內部，組織內部有縱向和橫向的`劃分，即有不同的部門或利益集團。這種組織結構導致的整合困難，結果就會是衝突。這種衝突不是個人恩怨引起的，處理起來往往就會很麻煩。
一、處理團隊衝突的原則
1、及時
關於及時處理團隊衝突危機，包括兩個方面：及時上報、及時處理。
無論是員工之間發生了衝突，還是管理者與員工發生了衝突，一定要做到及時處理，處理不了及時上報給可以處理的人，避免事態升級，影響擴大，情緒升級。
2、真誠
還是我們前面提到的那句話：團隊衝突往往不在於規則，而在於每位員工對規則的理解不同。
不同的人對規則的理解不同就可能出現一些衝突，所以，我們處理社羣衝突，除了拿規則說事，我們更多的應該做到：真誠，這就是原則的第二點。
我給出了關於“真誠”的三點做法：
a. 回到情緒本身，展現同理心與關注度
b. 拿出切實可行的解決方案
c . 持續和利益相關者保持溝通
作爲管理者，應該怎麼處理團隊衝突？教你4招，成功化解危機
二、巧妙化解衝突危機的4個做法
1、明察暗訪，瞭解衝突原因
作爲管理者，無論在處理自己與員工之間的衝突，還是員工與員工之間的衝突，首先要做的就是弄清楚衝突發生的原因。
尤其是員工之間的衝突，自己不是當事方，衝突的原因自己可能暫時不清楚，所以在處理之前可以通過明察、暗訪兩種方式去調查。
明察，也就是直接與當事方進行溝通，瞭解事情發生的原委，當然衝突雙方可能帶有一定的主觀性，傳遞的信息不太準確。
然後，可以通過暗訪的形式，與其他圍觀的成員進行溝通，這些人所傳遞的信息會更客觀、更準確。
2、以情動之，讓當事方理解團隊意義
我們知道，團隊衝突的問題，一般都不會很大，主要是衝突的相關方面在情緒上的變動，以及個人主觀意願去揣測領導，或者同事的行爲。
作爲領導，在瞭解衝突原因以後，及時與當事方進行溝通，坦誠的表達自己的想法，從團隊利益的角度出發，告訴雙方應該以團隊利益爲重，團隊和諧纔是團隊發展的基礎。
告訴當事人，團隊裏的所有人，包括自己都是爲了更好的完成工作，不針對某個人，嘗試揭開雙方的誤會與分歧。
作爲管理者，應該怎麼處理團隊衝突？教你4招，成功化解危機
3、以利誘之，讓當事方遵守團隊制度
我們知道，每一位員工來上班，都不是專門來與人吵架，發生矛盾的，根本目的還是賺取收益，實現人生價值。
所以，我們可以拿這一點來解決衝突，包括績效獎金評定、年終獎、晉升機遇等等，讓雙方知道不計後果的發生衝突，影響團隊和諧，會影響你在公司的相關福利。
這不是威脅，而是通過利益驅動，引導雙方去遵守團隊發展的規則，讓當事人明白：既然大家是一個團隊的，就一定要遵循團隊的分工管理，根據表現來獲得相應的獎勵。
4、以權威之，讓當事方明確團隊紅線
管理學大師約翰·科特曾說過：“一個好的企業應該儘量消除權力的痕跡，可是權力是不可或缺的，它能夠讓員工安心做好一個執行者。”
我們知道，員工與領導最大的區別就在於，領導是有大局觀的，而員工經常只考慮自身的利益。
所以，不免有些員工之間發生衝突以後，想不通，死不悔改，難以和解，影響團隊工作。
這個時候，作爲領導也不能一味的勸說，以禮待之，可以考慮動用自己的管理權力，去威懾衝突雙方，讓其清晰的認識到自己堅持不緩解衝突的行爲已經觸碰了團隊紅線，從而及時改正。
