揪出員工瞎忙的七大病因，大家都很忙，都喊累，但整體效率不高的第四個原因是管理手段問題。正常情況下，管理手段落後會極大限制企業的管理效率。一起看看揪出員工瞎忙的七大病因。
揪出員工瞎忙的七大病因1
一、流程不完善
流程是企業日常運營的基礎。一個企業的效率低下，首先應檢查：企業的流程是否合理，是否簡潔和高效，能否有改進的地方，改進的可能性有多大。
首先要檢查流程系統本身。組成企業的流程系統絕不是簡單的業務鏈條，而是複雜而封閉的循環系統，就像人體的血液循環系統，包括：總系統、各支系統、各細支系統，以及末梢系統。因此，首先應檢查企業流程的循環系統從起點到末梢是否暢通，是否閉合，有沒有斷裂、梗阻、栓塞的地方，有沒有冗餘和不夠的地方，是否需要添加新的系統。其次，還應該檢查流程是否格式化、模版化，流量是否合理穩定，每一管道上的設計的流量是否合理，而實際流動中是否達標、超標。
流程檢查，還應包括檢查流程上流的是什麼內容。近年來，許多企業都在優化、再造流程，那麼流程上究竟流的是什麼呢？概括起來有四方面：一是物流；二是信息流；三是現金流；四是文化流——流程上流的是企業的個性和特色，也就是企業文化。之所以企業能夠在競爭激烈的市場上被顧客識別出來，關鍵原因是流程上流動着企業與衆不同的基因，流動着企業的形象代言人，即員工的行爲方式，流動着企業基本的價值趨向和理念。
二、制度不支持
如果流程沒有什麼問題，就檢查管理制度是否真的支持流程及流動的內容，制度是否充分尊重人文情懷：過於嚴格了，大家會變着法子鑽制度的漏洞，甚至集體對抗制度；過於寬鬆了，約束力又不夠。
如果說，流程是水的話，那麼制度就是流水的管線。如果管子不嚴密，管子粗細搭配不合理，或管子根本沒有對接起來，那麼將直接影響系統流水。此外，還應關注流程上流的內容是否正確，內容是否爲亂流。
三、監管不到位
即便企業有很好的流程和管理制度，但如監管不力，或監管不到位，或監管越位，或監管手段落後，或監管人員素質有問題，甚或組織架構太複雜，都會大大降低整個系統的運營效率。流程和制度都是固化的，而監管是靈活的，監管必須按原則辦事。如果監管者辦事不公，會極大降低人們對流程和制度的忠誠；如監管者素質低下，根本不懂得如何監管，那麼勢必會監管無力，導致不知道大家都在忙什麼，是否忙得對了，乃至是否真在忙；如監管過於嚴格和僵化，不知道原則和靈活相結合，固守過時的制度，那麼將極大限制人們的積極性和創造，甚至促使員工爲了迎合監管而忙；如身處高位的人沒有被監管的意識，甚至領導帶頭忙超越流程和制度，那麼監管力量也將大大削弱。
四、技術不匹配
大家都很忙，都喊累，但整體效率不高的第四個原因是管理手段問題。正常情況下，管理手段落後會極大限制企業的管理效率，尤其是製造業裏最明顯。同樣是電腦，286和奔騰的運行速度和工作品質是天壤之別；同樣是信息傳遞，寬帶和撥號上網的速度也有成倍的差別。更重要的是，設備落後會影響到員工的情緒，而情緒是相互傳染的，進而影響到工作積極性。
但是，如果技術手段太超前了，也會限制企業內部的工作效率。這是因爲企業環境不支持設備的運作，影響設備正常工作能量的發揮。因此，可能放着高級設備反而用不上，或用時又發揮不出其應有的效率，而且在與其它流程環節對接時提高了工作成本，自然也會降低工作效率。
同時，管理技術手段不僅要與企業的實際環境相適應，而且應與企業的外部環境相適應。如果企業內部的局部工作效率高，但與之對接的外部環境的工作效率低，大家就只能處在無休止地無奈等待之中，必然工作效率也會隨之降下來。
五、員工素質不高
很顯然，員工的職業素質在極大地決定着工作效率。員工的職業素質就是整體員工的職業品質。什麼是品？品就是員工與工作有關的社會屬性，主要是指與崗位有關的職業道德。什麼是質？質是指與崗位有關的自然屬性，包括：職業意識、知識、技能、智慧、資源等。而其中的職業意識又是至關重要的。職業意識是什麼呢？就是指在崗人員應該知道自己該幹什麼和怎麼幹。
有些企業之所以效率低下，就是與企業員工的品質有關，尤其與質有關。一個質地很好的員工，其工作效率可能是一般員工的兩倍、3倍、甚至10倍以上，更重要的是工作質量不一樣。佈置同樣的工作，質地優異的員工可能一天之內就完成了，而質地差的員工非常努力，卻一週後才完成，而且工作質量根本不可能與質地好的員工同日而語。僅從花費的時間量來說就有7倍的差距，更不用考量質的差距了。但在長期平均思想的支配下，員工之間顯然不可能有7倍的薪金待遇，自然那些質地優秀的員工會逐漸流失，沉澱下質地一般的員工。留下的員工雖然職業道德很好，非常努力，都很忙，但企業的整體工作效率卻很低下。
六、主管能力有限
俗話講：“兵熊熊一個，將熊熊一窩”。儘管大家都十分忙，但由於高級管理人員能力有限，不具備戰略上佈局謀篇，不會在戰術上指揮調度協調，更不能很好地識人、用人，不能有效地充分利用有限的資源，不能夠做到知己知彼、知天知地，所以造成在錯誤的時間、錯誤的地點、用很優秀的士兵打錯誤的戰鬥，失敗肯定是必然的。
作爲主管，尤其高級主管，千萬注意不要讓員工無爲的勞作，要知道你的一個指令將會傳導到基層，各級員工都會爲你的指令而忙。如果忙了半天沒有效果，是無爲的勞作，甚至是負面的勞作，若領導者又不敢承擔責任，試想其結局會如何？如果這樣的次數多了，員工也就疲了。然而又不能違抗命令，怎麼辦？員工就會兵來將擋，你有千條令我不行，我就自掃門前雪。結果大家都在忙，其實是各忙各的，是裝着忙的樣子給上級主管看，一級*一級。
還有一種情況，就是朝令夕改。作爲企業主管，做決策前不慎重，或決策力不夠，或耳根子軟，做了決策發佈指令後又感覺原來決策不好，想修改決策，於是出現決策指令正在實施過程中，隨意、隨時、隨便、隨機修改指令，導致隨意文化滋生。剛開始下屬對此不舒服，時間長了摸準了上司的秉性和行事風格，儘管上司發佈了命令，又估計上司會修改指令，於是就開始佯動而不真動。結果上司看見下屬在動也就心滿意足了，可就是遲遲不出結果，沒有效率。
七、文化導向有誤
企業文化的導向也影響着企業整體的效率。如果企業鼓勵個人英雄主義，不注意培養團隊意識和協同作戰能力，那麼儘管每個人都想當英雄，每個人都很忙，但是大家沒有養成協同作戰的意識和習慣，個人、部門之間存在着邊界高牆，效率也高不了。更爲嚴重者，擔心他人可能成爲英雄影響自己，於是制肘他人，甚至使絆兒。
如果企業倡導“忙”文化，那麼員工必將爲忙而忙，這在一些成長型企業特別明顯。老闆最看不慣的就是大家閒，員工一閒，老闆心裏就堵得慌。於是不問員工是否完成了任務，而只看是不是在忙。有的老闆不直接說閒的員工，而是轉彎抹角地去表揚忙的員工，尤其重點表揚加班加點的員工。殊不知，員工之所以加班，大多是因爲質地不行，上班時間忙不到點子上，瞎忙；而有的人，就愛下班幹活；更有甚者是品的問題，故意加班給老闆看的。結果老闆發現了加班者就表揚，下面就必然會爲忙而忙。結果是越忙越受到老闆的表揚，越表揚人們就會越忙，忙而無效。
所以企業應改變“忙”文化，把每個人的工作安排細化，要求在規定的時間完成規定任務，把關注形式轉變爲關注結果和過程相結合上來。但也不能走上另一極端——只關注結果，以致出現爲結果而結果的'現象，那會導致更惡劣的企業文化。
揪出員工瞎忙的七大病因2
高賢峯博士在《新主人翁精神》一書中提出了“崗位股份制公司”這一理論,引發了人們的普遍關注。其中提及的傻和精的關係甚是經典。
在《新主人翁精神》中,高賢峯博士認爲,在人們的實際工作中,勞動者通過使用自己的知識、經驗和技能來創造勞動價值、獲取報酬薪資,卻往往忽略了勞動的另一項重要功能——這就是知識、經驗、技能這些“人力資本”的“投資”功能。
如果人們把崗位看作成一個股份制公司、老闆以貨幣資本入股,員工無疑是將人力資本作爲股本投入;那麼,除了貨幣資本在週轉中產生增值利潤外,員工所付出的人力資本也同樣在不斷增值,知識、經驗、技能如滾雪球般越積越強大,必然將會在股份制公司中獲取更多的利潤和分紅。因此人們不難理解,努力工作所帶給勞動者帶來的,不僅僅是眼見的工資獎金等勞動回報,還有一個更重要的就是投資回報。最終知識、經驗、技能大大提升,報酬的提升就有了根本的保證,職業生涯的發展也有了足夠的人力資本。
這種觀念打破了人們對打工者心態的認識。工作完成後只想能得到多少工資獎金,這種心理就是打工者心理。把自己定位爲打工者,必然產生我爲別人做事,別人給我工資的心理。儘量少做事,想法多掙錢就自然成爲打工者邏輯,遇到難事躲着走,能少幹就少幹成爲打工者的工作表現,這羣人或許就是傳統標準下的“精明”員工,顯然,這種心態對企業和員工都是不利的。
爲此,傳統標準下過於“精明”的員工,往往“反被精明誤”,把很多機會拱手讓給了具有主人翁精神的“傻”員工。“精明”的員工總是在小事上佔便宜,大事上沒機會。“傻”員工總是小事上吃點虧,大事上被機會“纏住”,“傻人有傻福”。
現實中的實例比比皆是。
雜誌社新招來幾個專題記者——經營性質的記者。最初的任務是協助我做好雜誌焦點欄目的策劃和組稿工作。沒過一個多月,其中的一個“精”記者就向我要求,沒有經濟利益的採訪可以不安排他諸如此類的問題。其實,此類“精明”員工正是印證了“聰明反被聰明誤”這句諺語,失去了接觸更多人士的機會。
願職場中人,多做“傻人”纔能有“傻福”。
