“新官上任三把火”，而其中一把火大多會燒向那些老臣。
於是有了“一朝天子一朝臣”的慨嘆。那麼，新官上任，該不該換人呢？在換人與否的背後，更本質的是什麼？
俗話說“一朝天子一朝臣”。企業裏無論是最高領導，還是一名基層主管，走馬上任的第一件大事大多便是換人，只不過換的方法不同罷了。即便不直接開人，但新官也會宣佈“不換思想就換人”，其實質還是換人。比起上任伊始就換人，在上任3－5個月之間完成換人，是一種比較成熟的做法。
換人的直接效果是帶來了新人，至於是否出現新氣象則另當別論，但換人換不好的後遺症卻是明擺着的：直接影響企業的安全運營和導致成本上升，以及員工工作效率和工作質量，進而影響到企業的品質和企業文化的。
新官爲何要換下屬？
這還要從人的第一天性說起。嬰兒生下來之所以不用教就懂得去吃奶，是因爲他餓了。如果不餓，他肯定懶得去吃。所以懶惰是人的第一天性，而勤奮則是後天培養的。
就因爲新官上任換下屬是普遍現象，以致於新官上任就必須換人。其實，非也！從新官的角度來看，他也有懶惰的天性，換人也是一件累人的事情。可現實又逼得新官不得不換人。新官上任面臨着新舊之間的矛盾，老員工習慣了原有的工作程序和做事方法，而新官也有一套自己長期養成的做事方法或認爲該如何做的程序。而現實中兩者完全一致時很少，大多不一致，於是誰瞧着誰都彆扭。
當新官發現這種差異時，就總想改變下屬。其實人們都想改變別人，而很少想主動改變自己，因爲改變自己是與懶惰的天性相沖突的。而原有組織中的成員，看到新官的做事方法和風格和原來不一樣，換句話說，是和自己想偷懶的方法不一樣，心裏也不舒服。修養好、忍耐力強者，儘管心裏不舒服但嘴上不說，按照領導說的去做就是了，至多怠工而已；而忍耐力差、性子急的員工就會把心裏的真實感受呈現在口頭上，落實到行動上，與新官對着幹。事情到了這樣的地步，新官會怎麼辦？刀把子在新官手裏握着，當然被砍的只有是員工了。
所以說，新官要換人的原因，並不是一般人們認爲的看誰不順眼，其根本的原因是由於人懶惰的天性——都想改變別人而不想改變自己。結果是領導有權力改變下屬，而下屬只有被改變或被換掉。
新官必須換下屬嗎？
新官換下屬究竟好不好呢？不能一概而論，但是一般情況下應該是不好的。畢竟原來的員工對工作流程、工作方法都比較熟悉，如果新官急於換下屬，肯定會出現新官帶新手的情況，這樣容易犯常識性錯誤；如果換得太急，甚至連新手都找不來，工作只能停頓。
如果一個企業新官換下屬成爲不成文的慣例，則是不文化的表現。在這樣不的企業文化氛圍下，一旦各層級主管發生人事變動，很快就會在員工中產生波動，紛紛猜測自己以及周圍人未來的。這樣，在人人自危之下，員工的心思就會集中在人事的波動上，而不集中於工作，工作效率就會低下，工作質量就會下降，爲客戶服務的質量就不穩定，企業就會出現內外交困的現象。這是任何企業的負責人都不希望發生的事情。
如何避免換下屬的不良後果？
既然，新官換下屬會造成如此大的負面影響，那麼如何避免新官動輒換下屬和大面積換下屬呢？我的工作經驗是對症下藥，從根本上解決問題。
首先，企業常規的工作流程和工作方法都要成文備案。作爲企業的最高行爲準則，包括董事長、總在內，任何人都不允許私自改變。因爲這些都是企業經過長期實踐積累起來的有效工作經驗，甚至是這個行業內外許多人創新的結晶，是企業文化最核心的部分。怎麼能允許新官一上任，就隨便改變公司現有的.工作流程呢？所以，每一位新官上任都給予一本“新官就任須知”，就像普通員工上崗前先學習“員工守則”一樣，其中應明確規定：凡是新任各級組織負責人，嚴禁私自改變工作程序和約定俗成的工作方法，一旦私自改變工作程序嚴懲不貸。在實踐中，與在新官上任前的談話中，我都會突出強調這一條。
當然，工作流程和工作方法也不是一成不變的，關鍵是變有變的法則。“新官就任須知”應明文規定：任何已經成文備案的工作流程和工作方法，若要改變，必須正式提交修改意見書，指出原來流程和工作方法的不足之處，拿出具體的修改意見，修改前後的利弊分析，提交相關會議討論通過。而這些會議不能只是某一位重要領導或領導班子幾個人就可以定的，針對不同的修改內容規定要徵求各個不同層級員工的意見，徵求相關方方面面的意見，涉及到外部合作商戶和客戶的還要做市場調查分析。當完成這些基礎工作後，方能修改試行或執行。
爲什麼必須用如此嚴格的流程來修改流程呢？因爲要改的是工作流程和工作方法，是企業文化核心的核心，是基礎的基礎，而不僅僅是一道命令這麼簡單，必須保持相對的穩定。絕不能領導腦子一熱就修改，等修改後又發現新的還不如原來的，要再改回來就不那麼簡單了。現實中有些企業就是這樣把流程制度改來改去，改得員工無所適從，暈頭轉向，這些現象在新的中小企業表現最爲明顯。其實廣泛徵求意見討論的過程，不僅是完善新流程新制度的過程，還是大家重新認識原流程的過程，也是宣傳新流程的過程，使新流程和新方法在沒有貫徹之前就能深入人心，從而大大減輕它對老員工的衝擊，進而減少不必要的矛盾和衝突。而簡單的換人，則是最糟糕的一種處理方式。
如果企業制定“新官就任須知”，而且在其上任前反覆強調，新官上任就不會很快地發佈自己的“新經”，不會火急火燎地燒上“三把火”，上任的一切政令都會在規範的框架內運行。這樣，新官和老員工之間的矛盾對抗就會大大減弱，下屬也就不會輕易地被“殺伐”，新官也就不會輕易地去換下屬。即便新官不舒服，最多也就是抱怨原來工作流程不好，而不會說下屬不聽話，這樣也就大大減少了新官開掉下屬的理由，從而保持員工隊伍的穩定，保持企業運營的穩定。
同時，企業要求新官學習“新官就任須知”，並強調不要隨意改變工作流程，對新官也是一種保護。新官上任總想着改變面貌、改變下屬，很少想到要改變自己。如果有這樣的明文規定，新官上任肯定會在認真學習原來業務流程的基礎上，在不知不覺當中也就改變了自己，提高了自己。其實這也是新老員工之間一個相互學習、約束，相互適應的過程。
新官手冊會束縛新官嗎？
那麼這些明文規定，會不會限制新官積極性創造性的發揮呢？有此想法是正常的，但有這樣看法的人士要麼是個急性子，要麼是不明企業事理者。企業是什麼？企業是以盈利爲目的的經濟組織，“穩定壓倒一切”。有些和企業負責人不論是處於什麼樣的動機和目的，無論是主動或被動，如果採用人整人、人治人的手段，都會對企業的安全運營和企業的效益以及品質提升造成危害和影響。企業內部任何形式的人事鬥爭，都會對企業組織造成負面的影響。須知，和氣才能生財，和爲貴。對企業來講，不僅是對外要講究和，對內同樣要和。不和，搞“階級鬥爭”，只能增添負累。有些想靠“階級鬥爭”的手段來達到某一目的，但這樣對企業只能是有百害而無一利。
真正的新官，是不會簡單地靠換人來發揮自己的積極性和創造性的。否則，在自己積極性和創造性發揮出來的同時，全員積極性和創造性也就被抹殺得差不多了。是新官一人之智力大，還是全員的智力大呢？當然是後者。如果一個新官只知道發揮自己的積極性和創造性，而不知、不會、不能發揮下屬的積極性和創造性，那麼這樣的新官最多隻是屬於單打獨鬥的英雄，而不是一名將才和帥才。那他不適合做官，而只能幹活兒。
也有人會說，新官上任就一項任務：撥亂反正。但帶着這樣任務上陣的新官畢竟是少之又少。即使有此任務的新官，上任時更應該強調先穩定，在穩定中逐步解決對企業發展不利的問題，而不是上來就大開殺戒，除非提前已經瞭解得十分清楚，掌握了時局。
哪些下屬非換不可？
當然，如果把上述論述分析理解爲新官不能開人和換人，那也是偏頗的。兵不斬不齊，但斬兵要有依據。對照企業原有的制度規則，違犯規則制度者堅決懲處，絕不能含糊，不能輕易說“下不爲例”，這對新官上任來說尤爲重要。新官上任對已有制度的執行要堅決果斷，哪怕這個制度是錯誤的，沒有改之前都要不折不扣地執行。哪怕是當時把制度改了，違犯者也得處罰。因爲違犯制度在先，修改制度在後。如果新官不處罰違犯規則制度者，大家會認爲新官軟弱，以後許多制度就難執行了。所以對違犯規則制度者必須“殺伐”，否則會影響其他員工工作的積極性。
但一切“殺伐”都要有理有據有節，不要強詞奪理，不要因“殺伐”某人而出臺新制度，要“殺伐”得大家心服口服。
所以，的企業組織不是不換人，而是換掉該換掉的人；不是經常換人，而是該換人的時候就換人；不是爲了人事鬥爭而換人，而是爲了有利於企業工作的開展而換人；不是新官上任才換人，而是按照企業規則制度來換人；換人不是企業某一時期的工作，而是企業必有的經常性工作；換人不只是換老人，新人不合適也要儘快換掉；而優秀的老員工不僅不能換，還應該嘉獎。
