沒有執行力的員工

沒有執行力的員工企業應該如提升，對於每個人的能力都是不一樣的，但想提升個人執行力，不僅要有團隊的管理，靠的不僅是一個人，更重要的是制度，以下跟大家分享沒有執行力的員工應該怎麼辦。

1、團隊有一個好的領導者麼?

這是最重要的，一個團隊如果沒有好的領導者，再好的員工都沒用。

我們在面試一家公司的時候，也應該想想這件事情，除了公司能爲我們提供的學習和提升的機會，更重要的還要看一下你的直接領導。一個執行力強的領導可以極大地提高整個團隊的執行力，從而使這個團隊成爲最重要的團隊之一，受到公司的重視，自己的執行力也會在這個過程中得到提高。其他包括學習和提高的機會也會相應增加。執行力強的領導大都不需要拍馬屁。你也不想在哪家公司做了五年之後只學到如何拍馬屁吧?

不過領導的這個執行力並不是說什麼事情他都自己親自去做。這樣的領導者可能會是一個很好的員工，但絕對不是一個很好的領導。

2、每個人都有足夠的關注過細節麼?

關於細節的重要性很多人也都知道，不過更多的人不知道該怎麼做，下一次我會專門說一下該怎麼注重細節。細節的關注並不是一句話就夠了的，而是真正的要去做好。舉一個身邊最簡單的例子：

還拿網站的改版來說，我們首先要做的是分析，分析自己頻道的定位，分析改版的必要性，我們要確定有足夠多的理由改版，如果你覺得你的理由不夠多，那就每一條都給列出來，然後再把不需要改版的'理由列出來，如果沒有一條理由能證明非改不可，那就看哪個理由多一些。這就是一個細節，很多人都是一拍腦袋就改版，可改成什麼樣，改完了之後效果怎麼樣?自己也不清楚。這樣的結果可能會是改了不如不改，不僅浪費勞動力，還損失了用戶。

上面說的好像還是理論性強一些，再說一個操作性強的，我們在改版畫UE圖時，有沒有把規則寫清楚?UE圖寫規則的原則是技術和美編看着文檔就可以把所有事情搞定，基本不需要再多做溝通，這纔是文檔的作用。

3、有一個好的制度麼?

團隊的管理，靠的不僅是人，更重要的是制度，良好的制度對提高執行力非常有幫助。當然，只有制度還不夠，還得監督，有相應的辦法，提前完成了怎麼辦?按期完成的怎麼辦?沒有完成的又怎麼辦?團隊的制度相當於國家的法律，是很嚴重的，並且是誰都不能例外的。如果沒有一個好的制度，想提高執行力是很困難滴。

4、有一個好的流程麼?

我們現在的工作，即使是一個團隊內的，也不太可能是一個人把所有事情都做了，都需要別人的配合。比如一個產品上線，需要前期的數據和市場分析，需要產品人員的設計，需要設計人員的美化，需要技術人員的開發，只要涉及到需要多個人或團隊完成的工作，流程就很重要，一個好的流程可以極大滴提高工作效率。

一個最簡單的例子，還是改版，以一個頻道4個頁面來計算(首頁、欄目首頁、列表頁、最終頁)。一般的流程是編輯先設計頁面UE(2~3天)，設計完以後交給美編做頁面(3~4天)，做完以後再交給技術套模板(3~4天)，整個過程大概需要8~11天。這個看起來合理的流程其實還可以更優化，現在的流程同時在工作的只有一個角色，編輯工作時，美編和技術沒事做，其他的也一樣。如果時間緊迫需要壓縮呢?我們可不可以這樣排：編輯設計好一個UE就交給美編，美編設計好一個頁面就切出來交給技術套模板。這樣下來，整個改版過程5天時間基本就可以完成。

當然，舉的這個例子會忽略一些細節，但可以看出來，一個小小的流程調整，對提高工作效率的作用有多大。

執行力不僅僅表現在做事速度快，還表現在流程合理、返工率低等看起來和速度沒什麼關係的方面。

一、管理機制標準化

在中國很多企業中都會聽到一句話，說員工素質太差，所以沒有執行力。企業執行力的高低，真的和員工素質高低有很大相關性嗎？在此，我要說句公道話，因爲這種推理本來就有點一根竹竿打翻一條船，以偏蓋全的謬論；和泰國、越南、菲律賓、柬埔寨的員工相比，中國員工的素質真的比他們差嗎？我相信大家不會認同這種觀點，到目前爲止在上述地區投資的日本、美國、德國企業也爲數不少，完全聘用當地員工，奇怪的是大部分企業都能發揮執行力，賺進大把鈔票，問題到底出在哪裏呢？就是管理機制標準化。

肯德基現在每年在中國能複製幾百家店，而且每家店面都經營的很好，就在於管理機制標準化的作用。我曾經全面、系統地學習肯德基的管理經驗，收穫最大的就是肯德基每一項的工作任務都有明確的執行標準，基本上所有的操作型的工作換任何一個人過來只要培訓3小時，就可以順利上崗。如果企業家有志於定位打造百年企業的公司，我們不能將企業的管理標準和技術標準建立在某些人的腦瓜裏，而是要運用知識管理的工具將之沉澱爲公司的知識，進而轉化爲全員學習的教材；要將公司的產品形成不同的產品系列，具備可複製性。唯有如此，一家公司在快速發展過程纔不會出現人才斷檔、業務拓展速度慢、協調關係繁雜、產品品質控制困難等問題。因爲管理機制標準化以後，很多事情會變得很簡單，剩下的就是培訓技能的問題了。

二、戰略正確、執行有力

也不知道哪位“專家”說過一句話，叫“三分戰略，七分執行”。乍聽上去很有道理，但仔細一推敲，就覺得很有問題，就像閩南的一首歌“愛拼纔會贏”，愛拼真的會贏嗎？如果方向錯誤、方法不當，可能會拼的頭破血流。當然不拼肯定不會贏。商戰的博弈靠的是財力資本與智慧能量的較勁；因此，公司領導所做出的每一個戰略決策除了攸關企業的生死存亡之外，也將影響到一大批員工的職業生涯。中國有句古話“物有本末，事有終始，知其先後，則近道矣！”，已經明確的指出戰略與執行之間前後順序孰重孰輕的道理；若以“知行合一”來解釋執行力更爲貼切易懂；一個人如果知而不行”頂多是稱之爲懶散，反之，如果“不知而行”那可不是用一句“莽撞”“愣頭青”即可輕易帶過，是一種萬分危險的舉動；可見，經營者對戰略方向的把握對企業經營的成敗起到至關重要的關鍵。因此，從企業經營的角度考量的話，“三分戰略、七分執行”應該改爲“七分戰略、三分執行”纔是合乎理論邏輯的。

希望集團總裁劉永好的關於戰略制定的案例值得學習。他在回答北大光華管理學院學生提出的在民營企業如何保證戰略正確的問題時，回答說：“原先都是我自己說了算，後來越來越感到力不從心。後來我想出一個方法，尤其是制定企業戰略的重大決策時，我將任務全部下放到各職能部門，由他們全權負責策劃，策劃完成後公司給予一定的獎勵，公司的其它部門有權針對此策劃方案進行多次論證，每找出一個瑕疵點又發給提出者多一倍的獎金，幾個循環轉下來之後，整個企業集團內部已經再也找不出有任何盲點，再聘請教授、專家、顧問到公司論證，他們如果能夠從中又找出問題點，會再送給他們更高的獎勵，這些年來我用這個方法來防止我個人的主觀判斷，取得很好的效果。我們在跨行業進行多元化經營的投資案，很少有失敗的案例。”

三、建立執行力系統

企業的執行力系統應可分爲組織結構、決策機制、獎罰制度、信息系統、流程體系、文化建設等六大系統。企業的執行力高低，基本上是由以上六大系統的機制建設完善程度來決定的，不是某個人或某個員工的個人能力、態度就能輕易動搖和左右的，這六大系統的建設正是中國企業首先要修煉的一項基本功，與國際先進優秀企業相比，這纔是目前中國企業管理中相對較爲薄弱的一環。

一家企業執行力系統的建設，要經過很多人不斷的努力，借鑑優秀企業的經驗並結合公司實際，耐得住寂寞和麻煩，運用先進的管理工具和系統思考的思維模式，一步一個腳印，方能不斷完善我們的執行力的六大系統。建立權責利清晰明確的組織架構體系，使組織中的每位員工擔負起相應的責任；建立起能吸收大多數人的智慧，廣大員工參予基礎上的民主集中的經營決策機制，使公司戰略能夠真正深入人心；建立起以分解承接公司戰略爲核心、工作業績爲導向、評價清晰的獎懲制度、薪酬體系和分配體系；建立簡單高效，符合一線戰鬥隊需求的流程管控體系，並充分運用IT技術信息化的工具將之標準化、數字化、簡單化、固化；培育和完善公司創始人發起的核心價值觀的企業文化體系，並不斷吸收人類文明的成果，堅持以員工的成長爲公司的第一責任、第一要務，使優秀企業文化成爲影響員工行爲的“無形的手”；進而使公司的優秀企業文化能影響、融入現代的先進文明。

我想只有建設好管理機制的標準化，達到如肯德基這種標準化的水平，店面誰來負責管理都一樣，誰耍大牌不幹了好像也沒感覺，用一羣平凡人造就一番大事業，這纔是企業應該關注學習的“企業執行力系統”工程。經營企業，只有在董事長爲核心的堅強領導，在企業核心經營班子的團隊智慧的參與，制定好符合公司發展的戰略。

有骨幹團隊的貫徹堅持，有基層員工的執行，搭系統、建機制、定標準、守標準。持之以恆，共同努力，企業一定能打造一支有強大執行力的隊伍。