輪崗一年是不是坑，在一個部門待久了，容易進入疲勞期，因爲無論是誰在面對日復一日、年復一年的重複性工作都會這樣，所以這個時候就出現了一個輪崗制度。以下分享輪崗一年是不是坑？
輪崗一年是不是坑1
根據相關資料查詢顯示，不是坑。輪崗會增強企業或團隊內部的溝通，幫助員工更好地瞭解公司的業務、客戶和戰略、幫助員工多元化。不同地區之間的崗位輪換可以增強員工對不同文化的理解。
爲什麼要輪崗
輪崗主要是解決幹部的能力培養、協同配合問題，強化組織權威和把控人治風險的需要。好處大家都知道，我們簡要總結下。
1、培養幹部的需要：企業需要的是“T”字型通才
專家可以是專才，幹部必須是通才，否則就會陷入“專業陷阱”，這種現象常見於直線職能制組織中。全局的視野、多專業融合的思維、不同業務和機構的協同、甚至全產業鏈的駕馭能力，都需要幹部有跨界的經歷。無論是跨部門、跨業務、跨區域的，後文輪崗類型中細講。
2、強化組織權威的手段：黨指揮槍而不是槍指揮黨
中小企業裏很常見，部分明星業務員手握核心資源功高蓋主權傾一時，甚至拉幫結派山頭林立，這個時候是組織利益更重要還是個人利益？建立組織能力而不是隻依靠個人能力就要實行黨指揮槍，明星員工業績好可以發錢但權力過大不行。服從組織安排強化組織權威，把個人能力變成組織能力，個人資源變成組織資源，輪崗是一種方式。
3、激發人才和組織活力的需要：舒適區呆久了就會不思進取
有研究表明，再優秀的企業家都存在“企業家悖論”，在同一職位最多11年就會激情褪去創新乏力。員工更是如此，流動起來才能激發創造力和創新。
4、防控風險的需要：組織核心資源不能放到同一個籃子裏
人治和法制有時候很難區分開，組織稀缺資源在同一個人手裏掌握久了就可能變成個人資源。比如負責大客戶的客戶經理、負責核心門店的店長、現金牛業務的負責人等等，防止可能的尋租以及損公肥私等行爲的其中一種方式是輪崗。
給誰輪崗
基於前述輪崗的目的，有一類是建議輪崗類，包括後備幹部與現任幹部、高風險崗位；有一類是自願選擇類，給予同一崗位連續任職時間較長但仍未提拔的員工以輪崗機會。員工自願申請，經接受部門與所在部門同意可實行有序輪崗。第二類相對簡單，此處重點講建議輪崗類：
1、後備幹部：有梯隊才能後繼有人
進入各級後備池的幹部具備條件者最好安排輪崗，目的是加速後備幹部角色轉變與向上履職能力提升。輪崗有成本，所以機會優先向優秀後備傾斜，比如績效最好的一小撮後備。
2、現任幹部：同一崗位設最長任職年限防止惰怠
一般約定同一崗位最長任職時間不超過一定期限，中層建議最長爲6年，即2個任期，高層建議最長爲9年，即3個任期。爲防止流程僵化與創新停滯、本位主義滋生，達到最長任期仍未提未降者安排輪崗。
3、高風險崗位：核心資源要掌握在組織手裏
對較高風險崗位實行定期輪崗以強化風險控制，主要包括審計、投資、成熟業務、成熟地區市場與客戶負責人等崗位。
輪崗一年是不是坑2
基層輪崗究竟是什麼鬼？
首先是，一級分行的管培生。
建行的管培生體系，分爲一級管培生（省行）和二級管培生（支行）兩種。
省行管培生需要在一級支行基層輪崗兩年。這兩年的輪崗內容主要包括：
一年的櫃員崗；一年的支行職能部門（辦公室、公司業務、個金業務等）。
兩年輪崗期滿後，省行管培生有機會回到省分行繼續工作。
培養路徑爲：科員、單元經理、總經理助理、副總經理、部門老總。
而前面說的二級管培生，也就是支行管培生，機會相對省行管培生會小很多。以後的發展路徑主要還是侷限在支行內部。
所以，按照理論上的發展路徑來說，省行管培生的前景要優於支行管培生，主要的原因就在於，省行管培生以後更有機會留在一級分行工作。
不過，這裏要指出的是，“機率大”，並不等於“打包票”。
省行管培生是否能調回省行上班，歸根結底，還是需要當時的天時地利人和各方面因素決定的。
其中也不排除一些有關係的同學，會通過家人的運作，安排到部分較好的部門。
所以，在管培生調回省行工作的問題上，大家應有的態度是：盡最大的努力；抱最壞的打算。
其次，是科技類專項人才。
就“青青灣求職”青青君瞭解，“金融科技”是這幾年銀行業的熱門話題，所以各大銀行現在紛紛招募有一定技術特長的同學，爲自家的金融科技打地基。
而建行的科技類專項人才，入職後，剛開始也需要在基層輪崗2年，基層鍛鍊時期和所有基層員工的待遇和要求都相同。
輪崗結束後，候選人可以通過內部競聘回到所應聘的省行相關技術部門工作。
當然，個別省行（比如浙江省）的科技專項人才不需要輪崗，但絕大多數地區還是要按照老傳統去基層鍛鍊。
而且，和管培生相同，科技類專項人才調回所應聘的省行上班，只能說機率比較大，但也不能打包票。
輪崗一年是不是坑3
輪崗實習到底水不水？
很多企業都會有半年至一年的輪崗實習，讓新員工在不同的崗位上了解公司的各項業務流程。
這樣的見習安排，理論上是極好的：公司願意花相對較長的時間從0開始培養員工，讓他們全方位熟悉公司的情況和業務。同時，新員工能跳脫出老職員習以爲常的工作思路，發現公司運作中可以優化的流程。
然而，這樣的見習也有明顯的弊端：新員工在每個部門停留的時間有限，來匆匆去也匆匆，剛開始熟悉部門情況就要到下一個部門了。而且，由於輪崗實習“教完了就走”的性質，老員工並不願意花時間和精力真的去教，很多時候只能靠新員工自己摸索。
那麼，去各個部門“走一遭”的輪崗實習到底水不水，到底能學到什麼呢？
職場中的學，與學生時代的學，有很大的不同。說到底，其實在於如何去學。
一、學習內容是多元化的
對於很多管培生，不管offer上的職位是什麼，前臺營銷是很多公司必輪的一崗。最近，我和小夥伴們就是在這樣的崗位中實習。
在獨自上崗坐檯之前，我們每天的上班內容極其單調：要麼營銷策略的培訓文件，要麼就是坐在營業員後面旁觀，看他們接待用戶，在電腦上操作業務流程——完全沒有自己上手的機會。所以，很多小夥伴都在抱怨吐槽，認爲自己根本學不到什麼東西啊。
認爲懂得營銷策略和操作流程纔是學習，其實是典型的學生思維。在職場中，從一件事情中可學習的東西是在方方面面、是多元化的。
在只能跟臺學習的條件下，我覺得最有價值的學習是以旁觀者的角度，去觀察業務員與用戶的溝通過程。
用戶在辦理業務的過程中順口抱怨了哪些事情？
業務員是如何迴應的？忽略、回懟、還是解釋？
當出現“問題用戶”，業務員都是如何處理的？
以及，業務員是如何伺機營銷的？
在跟臺的過程中，我會去觀察不同的業務員如何與用戶溝通。幾天下來，我發現了老員工們不同的業務風格和能力。較爲積極且有能力的同事，遇到問題總能處理得恰到好處，還總能營銷成功；而上班心態比較應付的同事，處理事情比較被動，幾乎都不去主動營銷。
所以，通過旁觀者的觀察，我從業務能力強的`人身上學習話術的技巧，如何逐步地引導用戶；從業務能力相對較弱的人身上，發現了一些溝通中應該避免或者可以提高的細節。
二、學習並不是百分之百高效的
因爲只是旁觀跟臺，所以我的很多小夥伴們都坐不住。他們經常會找機會離開臺席到處走走，不然就是低頭玩手機。
確實，跟臺學習有80%的時間是無聊的——辦理的業務中規中矩，用戶的態度不溫不火。只有20%的時間，纔可能學到點東西——跟班跟到了業務能力強的老同事，看他如何營銷、如何解決難搞的用戶。
然而，這些能夠學到東西的事件，往往都是隨機出現的。只有當你一直跟臺，一直有用心，才能“恰好”遇到。經常溜號或走神，很可能就剛好錯過這樣的“有效學習”事件了。就如同小貓釣魚，它只有一直拿着魚竿持續一段時間，才能釣到魚，而不是每次一放下魚竿魚就上鉤。
所以，職場中的學習，並不是100%高效的。80%的時間，你可能會無聊，會重複處理繁瑣的事情。但要知道，會有20%的時間讓你收穫很多。
三、學習克服不平衡的心理
職場中總會遇上這樣的事：
有人經常混水摸魚，卻總能完美避過領導的偶然巡查；
別人有機會在領導面前拋頭露面，而你跟領導打招呼，領導卻一臉懵不知道你是誰；
你特別用心寫了報道，但最後發表的署名卻是你的上級。
尤其是剛入職的員工，總會覺得心理有那麼點兒不平衡。總覺得別人怎麼那樣呢？爲什麼自己努力了卻沒能讓人知道呢？
但老爸告訴我：做好自己就行。剛入職，還不是去爭的時候。
想想也是，若想在一家公司長久做下去，經常渾水摸魚總會被知道的；對於實打實的業績數據和實操，一篇文章的作者署名說明不了什麼的。現在還是努力積澱自己的時候，要把關注點放在自己身上，看中自己真的學到的東西，而不是與別人對比。
