教師可以不參與輪崗嗎，相信大家應該都清楚自己崗位的相關內容，每個人都會有自己的崗位工作，當然也有不少人做的是相同的工作，輪崗也是近幾年纔出現的，以下了解教師可以不參與輪崗嗎。
教師可以不參與輪崗嗎1
在編教師不可拒絕輪崗。教師輪崗分爲在學區內和跨區兩種方式。在學區內，在同一所學校連續任教滿6年的專任教師原則上應交流輪崗。教師交流到新的學校後，按不低於原有職務及崗位等級聘用。
近年來，爲促進教育均衡發展，讓優質師資流動起來，各地相繼出臺了縣管校聘政策以及優秀校長、教師輪崗制度，一些地方還出臺了“共享教師”新政。在追求教育優質資源均衡的大背景下，師資隊伍管理體制不斷得到創新，優質師資的流動實現了多元化，教師流動機制正成爲激起教師向上的動力。
法律依據：《中華人民共和國教師法》
第三條 教師是履行教育教學職責的專業人員，承擔教書育人，培養社會主義事業建設者和接班人、提高民族素質的使命。教師應當忠誠於人民的教育事業。
第四條 各級人民政府應當採取措施，加強教師的思想政治教育和業務培訓，改善教師的工作條件和生活條件，保障教師的合法權益，提高教師的社會地位。 全社會都應當尊重教師。
什麼人不參與教師輪崗
女性年滿45週歲，男性年滿50週歲可以不輪崗。
每所學校輪崗時間爲6年，滿6年調到下一所學校，5年之內要退休的教師不參與輪崗，以本科畢業進入工作來算，整個從業生涯最多隻能輪崗5次，其實輪崗次數並不多。
教師可以不參與輪崗嗎2
什麼是“教師輪崗”制度
教師輪崗制度是老師將不再固定學校授課，實行跨學校及跨區域流動。
以實現教育現代化和義務教育均衡優質發展爲目標，合理配置教師資源，優化學校教師隊伍學科結構、職稱結構、年齡結構，加強薄弱學校教師隊伍建設，促進薄弱學校學科建設，爲辦好每一所義務教育學校提供有力保障。
通過教師交流，激活學校教師隊伍管理機制，增強教師工作活力，消除教師職業倦怠，不斷激發工作熱情和創新動力，促進教師專業發展和學校的可持續發展。
城區學校間交流：
（1）交流對象：在原學校連續任教滿3年且上一年度考覈結果爲優秀的教師；在原學校連續任教滿6年且近三年年度考覈均爲合格及以上的教師。
（2）交流方法：由教師本人向學校提出書面申請，經學校教師校際交流工作小組研究同意後，參加教師校際交流雙選會，達成交流意向後，報教育局審覈並辦理相關手續。
不符合城區學校間交流條件的教師提出交流的，原則上應交流到農村學校（學科富餘教師除外）
教師可以不參與輪崗嗎3
內部輪崗話短長
六大優勢盡顯價值
內部輪崗之所以被越來越多的企業採納，是因爲它有以下種種好處：
第一，培養人才。一個企業要想高速運轉，各個部門就一定要協作配合。而現實當中，各部門間因扯皮產生內耗的現象在很多企業幾乎是家常便飯。輪崗則可以使經理人親身體驗一下其它部門的工作，從而站在更高、更廣的角度上思考問題，形成換位思考，增加協作精神，更好地把握公司總體戰略目標，進而成爲戰略型人才。
日本企業是實行輪崗制度最普遍的，尤其在一些大中型公司，從比較基層的管理職務副課長起，就要開始輪崗。隨着級別的升高，輪崗的範圍也越來越廣，目的就是爲了給人才一個提高自身能力的機會，使其成爲複合型人才。在一般情況下，一次輪崗的週期是三年，但如果幹得不好，一年後就得回到原來的崗位上。
同時，輪崗還能挖掘一個人真正的才能。有些外企規定，經理人要有至少三次輪崗經歷纔有資格擔任CEO。所以，對個人成長而言，輪崗可以強化溝通能力、擴展人脈關係、擴大視野範圍、培養戰略眼光，從而爲升職做好準備；而對於企業來說，在輪崗中發掘優秀人才也是一大收穫。
第二，激勵員工，留住人才。功成名就是每個人都有的夢想，職位晉升一直是員工工作的動力之一。但是隨着組織結構的扁平化，組織內部晉升的路線越來越短，高級職位的數目越來越少，員工晉升的機會也相應地減小，那麼如何才能激勵和留住人才呢？在企業內部進行橫向調動的內部輪崗制不失爲一種很好的辦法，可以用來取代階梯式的晉升制度，因爲對員工來講，不同的工作經歷可以積累豐富的經驗，也是一種激勵。
在現今競爭激烈的人才市場上，工資的提升和福利的改進已經不能夠完全滿足企業最優秀員工的需求，工作內容和範圍的擴大，擁有更大的決定權，承擔更大的責任，得到對職業生涯更有幫助的培訓機會，輪換到更有前景或是更具有吸引力的崗位上的機會，獲得工作的新鮮感和挑戰性等，都成爲激勵和保留人才非常有效的手段。
第三，節約招聘成本，提高錄用信度。企業無論採用哪種面向外部人羣的招聘形式，無可避免都會面臨招聘成本、招聘期限、招聘準確率等問題或風險。
從招聘成本來看，如果招聘一名管理人才，不管是通過報紙、人才市場、電視、獵頭等傳統招聘渠道，還是通過招聘門戶網站及自身網站等網絡招聘渠道，僱主們爲了找到理想中的人才都需要付出一定的招聘成本，尤其獵頭服務的費用更是高達被推薦者年薪的30%；相反，如果建立了內部輪崗機制，則可以減少這筆開支，可以用最少的錢找到最適合的人。
從招聘週期來看，外部招聘耗時較長，從發佈信息到收集簡歷、甄選面試，再到正式辦完入職手續，最後到基本的入職培訓結束，一般情況下至少也要一兩個月；但是如果通過內部輪崗的形式，只要輪崗員工與離職及入職部門達成了協議，就可以大大地縮短招聘及入職培訓的時間。
從招聘的準確性來看，在外部招聘的情況下，通過面試、筆試甚至是更專業的評價中心的`考評，招聘的信度往往也達不到50%，還需要經過幾個月的試用期才能判斷招來的人是否能達到企業要求，一旦達不到預定要求，還得投入時間、人力、財力和物力來重新招聘；但是如果通過內部輪崗的形式選用人才，由於輪崗員工在企業的業績表現、工作能力等方面都是人所共睹、有據可查的，其人才選聘的失敗率就會大大降低。
當然，實施內部輪崗，並不能避免招聘新人，但是如果一個難招的崗位被內部輪崗人才頂替，空出來一個容易招的崗位再從外部招聘，不也在一定程度上降低了招聘的難度嗎？
第四，促進部門溝通、提高辦事效率。現代企業管理中，由於市場環境變化的加速，內部橫向縱向的溝通變得越來越重要，而通過企業內部輪崗制度，將人才流動起來，企業的信息也就自然流動起來，信息的流動和擴散對於促進溝通非常有效；
而且員工在部門之間的流動可以促進部門之間的互相理解，使得上游部門更加清楚自己提供的服務對於下游部門來說意味着什麼，也使得下游部門更好地瞭解上游部門的難處和希望得到的支持，這樣的互相理解會使各方在溝通時能更多地換位思考，使溝通更加順暢，進而提高企業的辦事效率。
第五，控制風險、制約腐敗。通常，一個人在某個崗位上如果工作了較長時間（特別是5年以上），都會積累很多資源，這就難免滋生腐敗；而輪崗則有助於制約這種腐敗，同時可以規避因資源被個人壟斷而對企業利益形成的潛在危險。在日本，輪崗不僅適用於企業，社會各種組織中也都在進行輪崗，很多時候也是出於這一目的。
第六，變相淘汰。一方面，對於那些能力不足，但與企業文化比較融合的人，不如給他一次輪崗的機會，看他是否還有潛能可以挖掘，如果還不能達到企業要求，則可讓他就此退出。另一方面，對於那些壟斷資源對企業有威脅的人才，輪崗也是一種有效而溫和的“削藩”手段，如果不接受輪崗或無法適應新崗位，企業則可順理成章地將其清除。
三個弊端不可小覷
在通過內部崗位輪換取得上述競爭優勢的同時，如果對於內部輪崗管理不當，也會給企業帶來一些負面影響，常見的有以下三個弊端：
第一，近親繁殖。對內部輪崗的管理不當可能會造成某個領導將自己的心腹都調換到自己所在部門，造成近親繁殖，這樣不但不利於企業內部的協調，更會造成小集團主義，進而危害到企業的整體利益。
第二，部門之間的惡性人才競爭。優秀人才是各企業、各部門都求之若渴的，如果內部輪崗機制沒有設計好，或沒有管理好的話，就會出現部門之間爭搶人才的現象，更有甚者會引起部門之間的激烈矛盾，員工處在中間反而不好做人。
第三，影響他人的工作。如果一個公司大力倡導輪崗，但又沒對輪崗的條件和資格有一個明確的限定，而是對提出輪崗要求的員工大開綠燈，在各部門、各崗位間不停地輪換，這樣無論接受還是失去輪換員工的部門都會或多或少地受到一定衝擊，對其他員工的正常工作無疑也會帶來一定影響。
