作爲單位或者部門的正職，在一個企業通常都會設置一個正職領導和一個副職領導，對於副職領導的境地處於不上不下，所以搞好和下屬之間的關係就很有必要了，那副職如何處理好與下屬的關係
副職如何處理好與下屬的關係1
保證副職的發言權。
作爲正職，一定要做到發揮民主，讓自己的副職能夠有充分的發言權，充分表達他們的意願，不要總是被動接受決策，否則，時間久了，就形成了思維定式，不利於開展工作。
合理分配副職的分工。
一般一個部門可能不止一個副職，因此，要合理確定幾個副職的分工，讓他們各盡其責，各司其職，發揮他們各自的長處，這樣才能更好的讓整個單位或者部門有一個堅強的領導集體。
多進行個別溝通交流。
如果想要決策一件事情，那麼，最好的方法就是先進行個別私下的溝通協調，先將個別意見消化掉，然後再統一到會議上討論，這樣就更容易達成一致意見。
要放手給下屬做事。
作爲一個單位和部門的一把手，一定不要總是獨攬大權，不給下屬權力，也不給他們做事情的機會，這樣，下屬就會變得懈怠，甚至是不願意工作，產生懶政的情況出現。
工作不要事無鉅細。
有些領導工作喜歡事無鉅細，總是在一些細枝末節上下功夫，其實這是非常不利於工作效率的事情，所以，一定要學會抓大放小，抓住工作的重點和要點，將工作做好。
要善於接受意見建議。
對於副職提出的意見和建議，一定要注意聽取，不要總是不採納，否則，副職就不會有積極性，也不會主動去思考問題，創新工作，所以，從善如流是很重要的事情。
發揮副職的主觀能動性。
副職是否能夠全心全意爲單位做事，爲部門做事，關係到單位和部門的發展，所以，要積極調動他們的積極性，只有工作熱情調動起來，才能夠讓整個單位有一個好的氛圍。
副職如何處理好與下屬的關係2
一，認真工作，取得正職的信任和賞識。
副職所承擔的單位某一方面工作，是整個企業全盤的一部分，也是正職工作在某一方面的具體化。作爲副職，應當抓住這個與上司比較密切的關係，通過做好自己的工作，來取信於上司，併力爭得到上司的賞識。只有這樣，在工作中，個人的一些主張才能得到實現，個人的價值才能得到體現。可以說，優異的工作成績，是自己的最基礎的根本。如果工作上一塌糊塗，與正職的關係再密切，也很難得到重用。因爲正職重用人才的標準，工作是主要的，個人關係也是不容忽視的，再有一個最重要的因素，是下屬的輿論。無能的副職被重用，會極大的損害上司的形象，因此工作能力和成績是必須考慮的因素。
二，正確處理與上司的關係。
是與自己的頂頭上司成爲吃喝不分的朋友，還是成爲他工作上的得力干將，這一點應當根據上司的個人性格和愛好來決定。我們不能一味的鄙夷投上司所好，在生活上對上司照顧的周全的人，也不能鄙夷整天跟上司酒肉不分的人。這樣的副職，其實是適應這種性格的上司的需要而爲之。如果上司出於某種考慮，並不願意與副職們成爲朋友，那麼，只有用出色的工作來取得上司的認可。
三，切忌功高震主。
一些比較有能力的副職，往往在工作或者言談中，處處表現的比上司優越，甚至從內心裏鄙視自己的頂頭上司。這樣的心態是很不可取的，要知道，正職之所以能成爲正職，必定有他優於你的地方。一個人在職場上，工作能力往往並不能決定一切，上司在工作的能力上也許不如副職，但是，在人際關係的處理上，在更高層圈子裏的人脈，往往是副職所不能做到的。所以，不能用狹隘的眼光審視上司的某一方面缺點，而是全盤和客觀的看待上司。
四，用巧妙的語言藝術與上級溝通。
作爲副職，無論從正常的工作開展，還是關乎自己利益的事情，一般都要徵得上司同意。在徵詢的過程中，要巧妙的使用語言藝術。首先，在請求上司同意的談話前，要掌握上司當時的心態。如果上司正在惱怒發火，這個時候切不可提出。在上司高興的時候，提出自己的想法，是最恰當的時候。尤其是在因公或因私的聚會場合，或者在上司的私人場所是最佳的。同時，要以主動的語氣來向上司提出問題，並立刻說出自己的主張，切忌將決定權交給上司。而另一個禁忌便是對於矛盾的事情或人，如果你想幫他，切忌先在上司面前傾訴他的缺點，這樣無異於將上司的思維引向否定。
五，正確看待上司跨層信任的下屬。
有些正職，往往認爲自己的貼身副職不能信任，從而跨越管理層次，信任副職的下屬。這樣的上司無非是想通過你與下屬的矛盾，來達到兼聽兼顧的目的'。更有甚者是爲了遏制副職的權利，從而爲自己謀取利益的最大化。在這種情況下，作爲副職不能與正職所信任的下屬發生正面衝突，要知道，這個時候那個官職比你低的人，實際上已經與你平級或者高級別了。對於這種狀況，對於這類人，忍爲上策。在忍讓中謀求作爲副職的利益（不要片面理解利益，工作成效也是利益）。要知道，作爲副職，上司是不能對你無視的，他在跨層信任下屬的具體事情上，必定要考慮到副職的存在。這正是副職在尷尬中求全的空間。
其六，正確處理同級副職的關係。
對於與自己平級的副職們，如何處理好關係，是個人工作和發展至關重要的。對於作爲正職的上司來講，既不願意看到幾個副職之間很明顯的不和，更不願意看到副職之間抱成一團。其實正職在心裏是希望自己的幾個直接下屬不和的，這樣可以很有效的消耗副職的勢力，從而使正職做起事情來阻力變小。但是，如果副職之間真的十分不融洽，使得正職要付出很大精力來協調關係，那是正職所惱火的。這樣的情況下，肯定會有一派被正職所打壓，從而取得被屈服下的和諧。而副職之間關係分外融洽，正職會對副職們產生畏懼，甚至鋌而走險通過人事調整來改變這個現狀。道理是很明顯的，副職的團結直接威脅到正職，甚至有架空正職之嫌。副職們所要做的，是在暗中團結一致，而表面上要恰到好處的產生一些摩擦。要知道，副職之間的爭鬥，是毫無意義的，也是會被別人收取漁翁之利的行爲。
其七，不事張揚的積累自己的威信。
對於下層員工來講，如果副職被正職束縛住手腳，變得沒有實際權力，那麼他們會從心裏不把副職當回事，雖然表面上會很恭敬。而這種情況，又是很多副職所面對的現狀。所以，作爲副職，不能在下屬面前擺出架子，更忌諱爲了討好上司，做出有損下屬員工的事情。副職要成爲上司與下屬之間的潤滑劑和溝通橋樑，並不失時機的爲下屬爭取利益。這樣副職會逐步在下屬心目中樹立起威信。同時，作爲副職也要注意爲下屬爭取利益的頻率和利益類別。如果一味的爲下屬爭取利益，無異於成爲“職工代表”的身份，這個身份是令正職十分不悅的。
其八，慎重的對待越級行爲。
在一般情況下，作爲副職是要避免直接越過自己的上司，向他的上司彙報和請示工作的。如果這種現象頻繁發生，必然招致上司的嫉恨，從而將自己置於不利地位。在工作中，如果不得不越級，則必須提前向自己的上司通報，在一般情況下，上司是不會阻攔的，而如果越級彙報請示的內容對他不利，他也會指出來。也就是說，在不得已必須越級時，要把自己的上司放在眼裏，才能取得寬容。而如果副職對上司十分不滿，越級的內容直接針對正職，這種行爲是對自己十分危險的。要知道，上司的上司之間，要比你的利益關係密切的多。對自己上司的投訴，其實是捅向自己的刀，這種方式是十分不可取的。再有一個層面，便是前面說過的，上司的上司也許會跨層來信任副職。這個時候是最難處理的，既要保持上司的上司的這種垂青，又要做到不得罪自己的上司。這就要從具體事例上具體對待，但是一個原則是，不要讓自己的上司感到你對他的無視。
九，大權在握的副職，一定要小心從事。
有一些正職，因爲水平或者專業原因，或者性格原因，工作不力能力軟弱。這個時候有一些副職便會能夠掌握實際的權利。這種現象也就是常說的架空領導。作爲擁有實際權力的副職，在工作的安排上，人員的安排上以及個人利益上，會有很大的主動權。這種狀況下，作爲副職不能忘乎所以，而極度忽視自己的上司。要知道，再軟弱和低能的人，也是有思維的，如果將他惹惱，他在更上層領導面前說話的分量也會比你重。因此作爲這種副職，要使自己的上司感覺到被你尊重，並在利益的分配上，做到兼顧，甚至自己處在下風（表面上的下風）。只有這樣，才能在軟弱和無能的上司手下更加有自己施展的空間。
十，正確處理好與正職之間的責權利。
作爲一個聰明的上司，會在讓副職承擔責任的同時，給一定的權利和利益。這種關係一旦興城平衡，會使得正副職之間達到和睦相處。作爲副職應當明白，自己的責任永遠比上司大，而權利和利益，永遠比正職小。正確的定位便不會發生與上司因權利和利益問題，所產生的爭鬥。在達到責權利平衡的氛圍內，副職應做到果斷而不冒進，忍讓而不寸土必爭。只有這樣，才能實現副職的責權利之間關係的最優化。
副職如何處理好與下屬的關係3
1、求全責備，人才難求
魯迅曾尖銳地指出：“倘要完全的書，天下可讀的書怕要絕滅，倘要完全的人，天下配活的人也就有限。”德魯克在《有效的管理者》一書中指出：“倘要所用的人沒有短處，其結果至多隻是一個平平凡凡的組織。所謂‘樣樣都是’，必然一無是處，才幹越高的人，其缺點也往往越顯着。有高峯必有深谷，誰也不可能十項全能。與人類現有博大的知識、經驗、能力的彙集總和相比，任何偉大的天才都不能及格。世界上實在並沒有真正的能幹的人。”
《資治通鑑》記載了這樣一則故事：有一回，子思向衛侯推薦一個人才，他說：“這個人有軍事才能，可以統帥37500人。”當衛侯知道推薦的人就是苟變時，表示不能同意，他說：“這個人我知道，他在向老百姓徵收田賦時，曾經白白吃過人家兩個雞蛋。”聽到這裏，子思說：“君主用人，好比木匠用木料，取其所長，棄其所短，合抱的大樹，雖說爛了幾尺，木匠也不會因此而把它丟掉。現在，正是戰爭紛起，需要用人之際，你怎麼能因兩個雞蛋的事而丟棄一員大將呢?”一番話，使衛侯茅塞頓開，接受了子思的意見。
副職領導者常常錯誤地認爲選用人才的首要任務是看被選者有無過錯，他們習慣於先看不足，然後再決定是否起用。這樣的步驟往往把人引入歧途，物色的對象，雖然是最不至於出差錯的人選，其結果，要麼是庸人入選，要麼是完人難覓，到頭來反而埋怨境內無才，空嘆人才難求。
在爲實現新時期的總任務而努力奮鬥的今天，求全責備是選擇和任用人才的一大公害，不僅嚴重阻礙、壓抑和埋沒人才，而且容易使人謹小慎微、不思進取，阻礙人的創造性思維的發揮。
2、揚長避短，取長補短
一個人有所長必有所短，沒有所短就談不上所長。世上沒有盡善盡美的人。另外，隨着條件的變化，人的短處也可以變爲長處，其長處也可能變爲短處。因此，副職領導者在用人問題上就不能機械從事，揚長避短就是指根據工作需要和被用人才的素質，堅持用其之所長，避其之所短。
然而，假若人的短處足以抑制其長處的發揮，或與其本職工作的特殊要求尖銳衝突，那就不能僅僅是消極容忍，而應及時做出適當的組織調整。這也就是“避短”之意。如果反過來，棄長用短，硬要請吳、張、趙、馬、黃運籌帷幄，非要令諸葛孔明衝鋒陷陣，那麼他們在幹部檔案上只能寫下平庸和失敗的記錄。正如唐朝陸贊所言：“若錄長補短，則天下無不用之人；責短舍長，則天下無不棄之士。”
取長補短就是要求副職領導者善於把各種不同類型的專才或偏 才組織成互補結構，如同交響樂團配用樂師。在現實生活中常常有這種情況，對同一個人，使用不同，效果也就不同。“蟲”可以變成“龍”，“龍”可以變成“蟲”。至於幾條“龍”在一起，情況更是這樣。因此任何人才，只有在集體中各顯其長，互補其短，才能充分地發揮其作用。
一般地說，人的短處屬於應克服之列，不值得肯定，更談不上“用”的問題。但是，人的長處與短處是相比較而言的，因而具有相對性，有些優點和缺點、長處和短處，其間並沒有絕對的界限。如我國古代楚國將領子發愛好尋求有一技之長的人，一個偷竊技藝很高的小偷，前去求見並說：“聽說您尋求有技藝道術的人，我是個小偷，情願把我的技藝貢獻出來充當您的一個差役。”子發聽說後，衣服顧不得繫上腰帶，帽子也來不及戴端正，就出門去見他並待之以禮，左右官員侍從們勸諫他說：“小偷，是天下的盜賊呀，您怎麼能夠對他如此禮遇?”子發說：“這不是你們能理會的。”不久，齊國興兵攻打楚國，子發率領軍隊去抵擋他們，但是交戰三次都失敗了，楚國的賢良大夫們，都獻盡計策顯示了他們的忠誠，齊國軍隊卻愈戰愈強。於是，子發就叫那個小偷在夜裏溜進軍營，把齊國首席將領的帷帳偷來獻給子發。子發便派了一個使臣將帷帳送回齊軍說：“我的士兵有出去打柴的，得到了將軍的帷帳，現特派人送還給你的侍從。”第二天小偷又去齊營，取回來將軍的枕頭。子發又派人送了回去。第三天，小偷又取來了將軍的簪子。子發又再派人送了回去。齊國軍隊聽說了這件事，大爲驚駭。齊國將軍便和軍中官吏們商量道：“今天再不退去，楚軍恐怕要取我的頭了!”便下令退兵而走。從這個故事看，小偷本來是衆人皆恨的人，這不可不算其“短”了，但子發卻能以“短”變長，發揮其退敵兵的巨大作用，這種用人藝術是值得稱道的。
3、任纔不拘一格——20歲的比爾·蓋茨 任用40歲的女祕書
創業之初的微軟公司基本上都是年輕人，搞業務、搞推銷都是一把好手。可是弄起內務和管理方面的雜事，沒有人能有耐心。第一任祕書是個年輕的女大學生，除了自己分內的工作，對任何事情都是一副不聞不問的冷漠勁。蓋茨深感公司應該有一位熱心爽快、事無鉅細地把後勤工作都能攬下來的總管式女祕書，不能總讓這方面的事情分他的心。他要求總經理伍德立即解僱現任祕書，並限時找到他要求的那種類型的祕書。
不久，蓋茨在自己的辦公室召見了伍德，伍德一連交上幾個年輕女性的應聘資料，蓋茨看後都連連搖頭。“難道就沒有比她們更合適的人選了?”伍德猶猶豫豫拿出一份資料遞到蓋茨面前，“這位女性做過文祕、檔案管理和會計員等不少後勤工作，只是她年紀太大，又有家庭拖累，恐怕……”
不等伍德說完，蓋茨已經一目十行地看完了這份應聘資料：“只要她能勝任公司的各種雜務而不厭其煩就行。”
就這樣，蓋茨的第二任女祕書——42歲的露寶上任了。
幾天之後的早上，露寶坐在自己的位置上，看到一個男孩子直闖董事長蓋茨的辦公室，經過她面前時只是“嗨!”地打一聲招呼，像孩子對待母親似的那麼自然。然後他擺弄起辦公室的電腦。因爲先前伍德曾特別提醒她，嚴禁任何閒人進入蓋茨的辦公室操作電腦，她立刻告訴伍德說有個小孩闖進了董事長的辦公室。伍德表情淡漠地說：“他不是小孩，他是我們的董事長。”後來，露寶才知道了自己的董事長只有21歲。這時，她以一個成熟女性特有的縝密與周到，考慮起自己今後在娃娃公司應盡的責任與義務。
露寶到公司不久，有一天早上9點到公司上班，經過蓋茨辦公室，看見房門大開，蓋茨躺倒在地板上，她以爲蓋茨因什麼事情暈過去，大驚失色，衝出去要叫救護車，後來才知道蓋茨睡得正香。由此，露寶理解了，軟件設計工作比其他工作更需要傾注心血。從此，每當露寶早上到辦公室時，看見蓋茨睡在地板上，她就像母親呵護兒子一樣，給他蓋好衣服，悄悄掩上門。關心蓋茨在辦公室的起居飲食，成了露寶日常工作的一項內容。這使蓋茨感到了一種母性的關懷和溫暖，減少了遠離家庭而帶來的種種不適感。而蓋茨也像對母親一樣對待他的這位僱員，壓根就沒考慮過再聘別人。
露寶在工作上是一把好手。蓋茨是談判的高手，不過第一次會見客戶時，也會使人產生小小的誤會。客戶見到蓋茨時，總不免懷疑眼前的小個子是不是微軟公司的董事長，可能微軟公司真正的董事長正在幹其他的事吧?他們伺機打電話到微軟公司覈實，露寶接到這樣的電話，總是和藹可親地回答：“請您留意，他是一個年紀看上去十六七歲，長一頭金髮，戴眼鏡的男孩子。如果見到的是這樣的形象，準沒錯。自古英雄出少年嘛。”露寶的話化解了對方積鬱在心頭的疑慮。
露寶把微軟公司看成是一個大家庭，她對公司的每個員工，對公司裏的工作都有一份很深的感情。很自然，她成了微軟公司的後勤總管，負責發放工資、記賬、接訂單、採購、打印文件等。
露寶成了公司的靈魂，給公司帶來了凝聚力，蓋茨和其他員工對露寶有很強的依賴心理。當微軟公司決定遷往西雅圖，而露寶因爲丈夫在亞帕克基有自己的事業不能同去時，蓋茨對她依依不捨，留戀不已。蓋茨、艾倫和伍德聯名寫了一封推薦信，信中對露寶的工作能力予以很高的評價。臨別時蓋茨握住露寶的手動情地說：“微軟公司留着空位置，隨時歡迎你。你快點過來吧!”3年後，露寶先是一個人從亞帕克基來到西雅圖，後又說服丈夫舉家遷來。露寶一直無法忘掉和蓋茨相處的日子。她對朋友說：“一旦你和蓋茨共過事，就很難長久離開他。他精力充沛，平易近人，你可以無憂無慮，很開心。”
是的，蓋茨從露寶那裏得到了信賴，露寶則從蓋茨那裏得到尊重。
事實證明，比爾·蓋茨知人善任，從工作需求出發，他選擇了露寶，也同樣選擇了事業的成功。
4、發現他人的長處——“好風憑藉力，送我上青雲”
有這樣一個故事：一個小男孩出於一時的氣憤對自己的母親喊道他恨她。然後也許是害怕懲罰，他就跑出房屋，來到山邊，並對山谷喊道：“我恨你，我恨你，我恨你。”接着從山谷傳來回音：“我恨你，我恨你，我恨你。”這個小孩有點吃驚，他跑回屋裏對他母親說，山谷裏有個奇怪的男孩說他恨他。他母親把他帶回山邊，並要他喊：“我愛你。”這個小孩照他母親說的做了，而這次他卻發現，有一個很好的小孩在山谷裏說：“我愛你，我愛你。”
生命就像這種迴音，你送出去什麼，它就送回什麼，你播種什麼就收穫什麼，你給予別人什麼就得到什麼，如果你努力尋找最佳的方式，以便在人生各方面取得最好的收穫，那麼你面對每一個人每一件事的時候，就該學會發現其美好的一面，並把它作爲金科玉律，奉行不悖。
特別是作爲一個領導者，對於自己的下屬和對於下屬的工作，一定要有能力努力去發現、去挖掘其優秀的一面。如果把自己的下屬看得一團糟，往往就是因爲眼光有問題，有句話是這樣說的：“我們的周圍不是缺少美，而是缺少發現。”
善於發現美，善於發現下屬的長處，又不要苛求人才。現代化管理學主張對人實行功能分析，這裏所說的“能”，是指一個人能力的強弱，長短處的綜合；這裏所說的“功”，就是看這些能力是否可轉化爲工作成果。結論表明，寧可使用有缺點的能人，也不用“沒有”缺點的平庸的“完人”。因爲用人不同於治病，醫師治病時專挑人的病症，專挑人的缺點，用人則應該首先找他的長處，看他適宜幹什麼。
“好風憑藉力，送我上青雲”。長袖善舞者，只不過能借助他人之力爲自己所用。對於領導者來說，所謂的“借力作用”，主要指外部之力，通過結合隨從的優點，藉助下屬的智慧和能力，更好地完成自己的工作。
“你就是公司”，這是美國惠普公司經營哲學的最動人、最成功之處。公司有這樣一個傳統，就是設計師正在設計的東西，公司員工可以對其“百般挑剔”，以儘量採納衆多的高見。每個人都存在着渴望表現的心態，尤其希望通過施展才幹而得到領導的重視。作爲一個成功的領導者，不能不明白下屬的這點心理需求，惠普公司正是把握了下屬的這個心理特點，才把下屬的能動性很好地提高到了“你就是公司”這樣的一個高度，調動下屬作出超出其職責的成就。事實上，惠普公司許多“拳頭”產品，都凝聚了每一位下屬的辛勤汗水。
總之，發現人美好的一面，利用人美好的一面，可以作爲待人處事的最高原則和與人相處的經驗。
