第一要穩，調查研究，提出新目標等等。
第一，穩。
到一個新單位擔任主要領導，這是目前領導體制下的常見動作。很多情況下，單位的主要領導往往都是從外面交流進來的，從本單位副職中提拔正職的情況，反而越來越少見了。這是上級採取的一種“防止任人唯親、結黨營私”的用人策略。
那麼，新領導到新單位，對你自己來說，情況不熟悉，人員不認識，錯綜複雜的人事脈絡不清晰，不要着急“改變思路、調整人員”，一定要穩住隊伍。
對單位的各種人員來說，面對一位不熟悉的新領導上任，心態也是複雜的，造成一定的思想波動也是難免的。
這個時候也需要你穩定隊伍、穩住軍心，保持單位的局面不出現混亂現象。所以，穩字當頭，這是主要領導必須要考慮的第一件大事。
第二，研。
新領導到了新單位，第一個常規動作都是調查研究，先把單位的基本業務、經營、管理情況和人員情況以及歷史遺留問題搞清楚。
常見的動作主要有：深入基層，實地調研；聽取彙報，全面瞭解；查閱資料，熟悉情況；個別訪談，深入瞭解；座談交流，聽取意見，拜訪老同志，追溯瞭解。
作爲主要領導，一定要組合運用以上的多種方式，儘可能全面掌握單位的所有情況，重點是三個方面：
一是業務經營管理的基本情況和存在的主要問題、矛盾、潛力點；
二是班子副職和中層幹部的基本情況，儘可能地瞭解他們的來龍去脈和複雜的人際關係；
三是歷史遺留的重大問題的.基本情況，主要是防止自己做決策時翻騰出過去的“幺蛾子”。
當你瞭解這些情況之後，你就會做到心中有數、自信滿滿，就不會亂拍腦袋、稀裏糊塗，更不會被人挖坑，首先做了開局平穩。
第三，新。
新領導到了新單位，上級不是讓你來養老的，也不是讓你來守攤子的，而是讓你來打開新局面的。再說了，你到一個陌生的單位，肯定不能走老路啊，照葫蘆畫瓢，誰不會呀？
如果你不採取一些新舉措，不帶來一些新變化，不取得一些新成績，上級會怎麼看你？員工會怎麼看你？大家肯定認爲你的水平一般、能力普通，就會瞧不起你。
所以，新領導上任之後，大多數情況下，都會提出新目標、展現新思路、作出新調整、帶來新變化、創造新業績。
高明的主要領導，一定會堅持“穩中求變、變中求新、新中求實”的原則，穩住單位的基本盤，在基本面之上尋找新機遇，在新變化中追求創新開拓，在創新開拓中要追求實效，不能爲了創新而創新，不能爲了變化而變化，如果創新的思路不切合實際，就可能出現“緣木求魚、南轅北轍”的問題。
第四，人。
路線確定之後，人才是主要因素。提出了新目標，要落實新思路，就必須調整幹部隊伍，把合適的人才放在合適的崗位上。沒有自己的隊伍，是幹不成大事業的。
新領導到新單位上任，各種羣體的心態是複雜的。原來準備轉正的資歷較老的副職，肯定對你的帶來表示不滿，不太可能積極支持你的新思路；
其他的副職不瞭解，都在暗暗觀察你；原領導的心腹、老臣，也擔心你會對他們進行調整，心慌意亂；一些被邊緣化的中層，希望你能重新啓用他們；普通員工都盼着你的洗牌能給他們帶來新機會。
如何用人，應該是新領導的重要工作，甚至可以說是重中之重。如何選人用人呢？仁者見仁智者見智。通過組織人事部門提供的資料，可以瞭解幹部的基本情況；通過跟幹部進行談話，可以瞭解他們的性格、脾氣和能力水平；通過基層調研，可以瞭解羣衆的口碑，等等。
但是，第一次調整幹部不宜太多，不能影響隊伍的穩定大局，把關鍵崗位和核心職位的人員調整成自己的人馬，至少要調整成想幹事、能幹事的人才，保證你的新目標和新思路有人才去落實。
一、人際交往至關重要
1、與上級相處
新調的領導或者新提拔的領導，不能認爲自己在最初的任期內就可以當甩手掌櫃了，而應該學會和上級領導建立良好的關係，得到上級領導的支持，把自己依附於更大的資源，有了高層領導的力量支持和資源支持，對於自己解決困難、暢通阻力將會有大有幫助。
2、與平級相處
同行之間最難溝通。如果他們想要獲得更高的職位，他們就將會成爲競爭對手。平級之間的交流，往往是一場遊戲，一場價值的交換。
學會示弱，利用人們“好爲人師”的心態，讓平級的同事更願意在自己面前展示他的優越感，爲自己克服困難。如果新人管理者能夠學好借力，你就可以更好地實現自己的目標。
3、與下級相處
和下屬相處其實並不像我們想象中的那麼困難，要學會恩威並施。
（1）施恩
也就是說要做好物質激勵和情感激勵。物質激勵包括獎金、福利等，這要根據客觀條件來實施。情感激勵成本相對較低，效果較好，可以是下屬生日時的一些小福利，遇到生活困難時提供幫助等，這些都可以得到不錯的效果。
（2）施威
施威主要包括懲罰和邊緣化。
懲罰：物質懲罰和崗位懲罰，對個人來說可能不是很有效，但會在一定程度上震懾他人，以讓其他下屬知道犯錯的後果。
邊緣化：對於刺頭下屬或者個別老員工試圖架空管理者的現象，通過培養新人，將他們徹底邊緣化，廢除一個人最簡單的方法往往就是讓他閒着，不理他。
與下屬交往，要懂得輕罰重賞，樹立標杆，排除一切不利於自己的因素。
二、正確對待上任領導的工作
很多中層管理者爲了展示自己的'才能和革新的氣魄，在上任不久就迫不及待地推行所謂的“新政”，不經意地否定上一任領導的工作，其實，這樣做不僅收不到立竿見影的效果，還容易讓自己樹敵太多，影響自己未來的晉升。
中層管理者在上任初期要正確客觀地對待上一任領導的工作時，要懂得注意以下幾點:
1、要充分肯定上任領導的成績
總的來說，上一任管理者一定會有一些成績和優勢，這應該得到充分肯定。之所以要這樣做其實是對部門員工思想情緒的安撫。
當然，在管理者剛上任的時候，肯定會想到要解決問題，把工作做好，但做的時候要有分寸，不要對過去採取完全否定的態度，貶低他人，也不要在人格方面貶低上一任管理者。
2、對於上任領導決定的問題，多問幾個“爲什麼”
一般來說，上任領導和下任領導的交接只是例行公事，在這途中不太方便去問太多的問題。但是，新任領導在接手之後，當一些難題難以理解的時候，應該要學會在心裏多問幾個“爲什麼”：“他爲什麼要這麼做？”“他當時是怎樣的想法？”“他的理由是什麼？”如果有必要，也可以向上一任領導去請教。如果已經找不到上任領導了，就可以和參與處理這個問題的人進行溝通和交流，找出原因，然後決定怎麼做。這比“想當然”和簡單武斷地肯定或否定要好很多。
3、工作應該有相對的連續性
從部署到完成，一項重要的任務需要一定的時間和過程，有的甚至需要幾位領導的持續努力。這種工作不能受領導變動的影響，也不能因前後主張不一致而中斷。新的管理者上任後，如果原團隊決定的連續性強的重要工作沒有特殊原因或重大失誤，就要繼續實施下去，努力取得成效。千萬不要對上任的工作爲所欲爲，想改就改。
三、想辦法解決一個難題
解決一個與本部門職責相關的長期存在的問題，建立自己的工作代表作。
當我們談論演員和作家時，我們通常會去談論他們的代表作。有時候，我們認識或者喜歡一個演員或者作家也是因爲他們喜歡他們的作品。
其實職場也是一樣，能夠讓別人記住你的，往往是你有代表性的一件事情。
在各個部門的職責範圍內，一定有很多問題長期沒有被重視或發現，這個時候，你可以找到他們，然後綜合評價解決的難度係數、成本收益比、大家能被感知的程度等，再去解決它們，成爲自己的代表作。
