HRBP是伴隨着人力資源部門職能分化和升級而出現的，與HRBP相伴隨而生的還有人力資源共享中心（HR shared service center，HRSSC）、人力資源專家（Human Resources Specialist，HRS）。
關於HRBP的本質，美國通用前Director杜映梅曾經有過一段這樣的話：
BP是最靠近業務的神經中樞，分析、制定、呈現、執行最適合業務發展的人力資源解決方案，這就是HRBP。
我要特別強調一下HRBP - HR Business Partner，一半是business一半是HR，個人在工作中的體會是Business HR更爲貼切，即從business本質出發，然後結合business的本質來定製一個total的HR Solutions。
所以我們能夠get到HR和HRBP最大的差別就在於兩個字--“業務”。
HRBP是人力資源內部與業務經理溝通的橋樑。他們既熟悉HR各個職能領域，又瞭解業務需求；既能幫助業務單元更好的維護員工關係，協助業務經理更好的使用人力資源管理制度和工具管理員工，同時也能利用其自身的HR專業素養來發現業務單元中存在的種種問題，從而提出並整理出發現的問題交付給人力資源專家（或領域專家）來更好的解決問題和設計更加合理的工作流程。
那麼，所有組織都適合HRBP嗎？
答案是：NO。
集團化尤其業務多元化的公司，更適合用HRBP。
縱觀人力資源發展模式以及人力資源組織機構的發展模式，不難看出，其實組織機構的演變與人力資源發展的成熟度相關。
對於成熟企業，業務模式趨於複雜，採用矩陣事業部的組織結構的，應當考慮HR三駕馬車轉型，設置HRBP是順勢而爲。
組織管理與發展的核心就是找目標、找現狀、找差距、尋路徑，要改善。
因此，人力資源無論組織機構設計還是管理模式的選擇，其目的一定和組織發展的目標相關，只有這樣，這個角色才更好地深入並理解業務，不被人力資源的事務所羈絆。
HRBP在企業中扮演了什麼角色，如何做好呢？
角色一：戰略伙伴
尤里奇說，“我並不認爲人力資源部應該制定戰略。制定戰略是公司高層管理團隊的責任，而人力資源主管只是這個團隊的一員。然而，要想成爲高管層的合格戰略伙伴，人力資源主管應該推動和引導一些認真的討論，大家共同研究公司應該採取什麼樣的組織形式來執行戰略。
HR作爲戰略伙伴，要爲這種討論創造條件可採取以下4個步驟（職責）：
第一步，人力資源部應負責制定企業的組織架構。
換句話，它應該確定企業的基本運作模式。在這個過程中，有好幾個成熟的框架都可以採用。例如傑伊加爾佈雷思（Jay Galbraith)的星形模型，它定義了5個關鍵的組織要素：戰略、結構、獎勵、流程以及人。
麥肯錫公司著名的7S框架則列出了公司架構的7個要素：戰略、結構、制度、員工(staff)、風格、技能和共同的價值觀。
只要合理，人力資源部採用何種框架來定義公司架構相對來說並不重要，重要的是企業必須清楚地闡明自己的架構。如果缺乏這種明確性，經理們就可能無法看透公司的動作方式，從而也不能深刻地認識到哪些因素有助於推動戰略的執行，哪些因素會起阻礙作用。
第二步，人力資源部必須承擔組織審查（organizational audit）的職責。
假定一家公司的人力資源部從文化、能力、薪酬、治理、工作流程和領導力這幾個方面來定義組織架構，人力資源部的員工就可以用這一模型來引導管理層展開關於“匹配”問題的熱烈討論――公司的文化與戰備目標相匹配嗎？諸如此類。假如是否定的，那麼人力資源部就應該帶領大家討論如何來彌補缺陷。
第三步，人力資源要爲組織架構亟需變革之處提供方法。
換句話說，人力資源經理的任務是帶領大家提議、創造和議論一些最佳實踐，比如文化變革項目或者評估與獎勵體系中的最佳實踐。
同樣，倘若戰略的執行要求公司採取一種基於團隊的組織結構，那麼人力資源部就必須承擔起責任，爲高管層找出創造這種組織結構的最佳途徑。
第四步，人力資源部必須把自己手頭的各項工作都清楚地序列出來。
這是最後一點，人力資源部不僅要把各項工作都清楚地序列出來，還有按照輕重緩急排定次序。
在任何時候，人力資源部或許都有一大堆事情等待處理，比如要實行績效工資，跨國團隊合作，或者“邊幹邊學”的員工發展項目。
但要想同經營業績真正聯繫起來，人力資源部就需要與各部門的經理共同合作，一起對每項任務的重要性和影響力進行系統性的評估。哪些任務是執行戰略所必需的？哪些任務是刻不容緩，而哪些可以暫擱一旁？簡而言之，哪些是經營業績真正密切相關的？
對人力資源部而言，成爲戰略伙伴是一個全新的角色，因此它可能需要具備新的能力和技巧。例如，人力資源部員工可能需要更多培訓，才能在組織審查工作中做出深入的分析。最終，這些新知識將幫助人力資源部滿懷信心地爲管理層創造更多價值。
角色二：行政專家
多年來，人力資源部的職員總是被看作行政人員。然而，作爲行政專家（administrative expert）這個新角色，他們需要擺脫傳統意義上制定規則和維護制度的警察形象，同時又要確保公司的各項日常工作都順利進行。爲了從“行政人員”變身爲“行政專家”，人力資源部必須提高它們自身和整個組織的工作效率。
在人力資源裏，有很多流程可以更好、更快、更省錢地完成。擔當起新角色的人力資源部，它的工作之一就是發現並改進這些流程。一部分企業已經承擔起這些任務並收到了喜人的效果。
例如，有一家公司設計了一套全自動的、靈活的福利管理系統，從而省卻了員工的文書工作；另一家公司通過新的技術手段篩選簡歷，縮短了人員招聘的週期；還有一家公司則設立了電子公告牌，員工通過它可以和高管直接交流。在所有這三個案例中，人力資源部通過精簡流程和採用新技術，既提高了工作質量又降低了工作成本。
然而，成本的降低並非人力資源部變爲行政專家的唯一好處。效率的提高增加了人力資源部的聲譽，從而又爲人力資源部成爲戰略執行夥伴打開了一扇門。
角色三：員工後盾
員工的貢獻受到抑制就是導致企業失敗的病因。除非員工完全投入，否則企業無法發展壯大。對於具有投入精神的員工——或者說，相信自己得到重視的員工——他們會分享自己的想法，會要工作上超額付出，更加會跟客戶搞好關係，這些僅僅是隨意列出的三個好處。
在新角色中，人力資源部有責任確保員工對公司的積極投入——讓他們對組織有種難以割捨的情結，願意爲之貢獻全部力量。
人力資源部必須負責培訓和指導直線經理，使他們明白保持員工的高昂士氣多麼重要，以及如何做到這一點。在提供建議改善員工士氣方面，人力資源部能發揮關鍵作用。
這些建議可能非常簡單，例如要求僱傭更多支持人員；也可能非常複雜，例如建議對某些項目進行流程再造等。人力資源部的新角色可能意味着它會提出更多的建議，比如建議對某些項目更多地採取團隊形式，或者建議讓員工對自己的工作計劃擁有更多的控制權。
此外，人力資源部應該在管理層會議上成爲員工的代言人，向員工提供個人與職業發展機會，並提供各種資源以幫助員工達到公司對他們的要求。當公司做出關係員工的決策時（例如關閉一家工廠），員工應當對人力資源部有充分的信心，相信後者充分參與了決策過程，明確反映了員工意見，並完全支持員工權益。
角色四：變革推動者
人力資源部的第四職責就是幫助組織形成應對變革和利用變革的能力。變革項目可能包括建立高效能的團隊，縮短創新週期，或者應用新技術，人力資源部要確保這些項目及時得到界定、開發和實施。
新的人力資源部還要確保公司的願景宣言（比如，我們要成爲我們這一行的全球領先者）能夠轉化爲具體行動，它必須幫助員工搞清楚，爲了實現長遠目標，他們可以停止、開始，或繼續從事哪些工作。
在惠普公司（Hewlett—Packard），人力資源部確保了公司的價值觀——信任員工、尊重員工——轉化爲具體實踐，比如讓員工更靈活地控制自己的工作時間和工作地點。
變化往往令人心生畏懼，使人瞻前顧後，不敢行動。作爲變革推動者，人力資源部需要以堅定的決心來消除人們對變革的抵制，以結果來代替規劃，以對機會的歡呼驅走對變革的畏懼。
如何做到這一點？答案在於創建和運用變革模型。
人力資源部必須向自己的組織介紹類似的模型，並指導高管團隊熟悉它，即通過組織一些對話與討論，找出模型中那一長串問題的答案。簡而言之，這一模型必須成爲人力資源部所提倡使用的管理工具。
它能幫助組織確定變革的成功要素，並就每一要素來評估組織的強項和弱項。整個過程可能會充滿艱辛，但這正是人力資源部最能發揮價值的地方之一。作爲變革推動者，人力資源專員自己不必實施變革，但是要確保變革在公司上下得到執行。
