個人在團隊中的角色，角色不一定是一個人，可以是一個羣體。角色定位是在組合中擁有不可代替性的定位，每個人都按照該機制的要求來不斷強化自己的角色定位。那麼個人在團隊中的角色是什麼呢？
個人在團隊中的角色1
01、 團隊角色
劍橋大學的貝爾賓博士，把團隊角色定義爲：個體在團隊內應該有的行爲、貢獻，以及人際互動的傾向性。
根據定義，形成一個座標圖，橫座標爲個人與組織的要求；縱座標的職責分爲清楚和模糊的，如圖所示：
那些清楚明確的，是你的個人 KPI 和崗位權責書。這部分清楚表明了團隊對你的要求，如規章制度，其中包含不能遲到早退，考勤天數等，而表達模糊的，組織雖然沒有講明，也會被看重，它們可能是你的才幹、氣質、做事的風格，以及自我管理能力很強，嚴於律己等等。
那些沒有清楚表達，同時團隊有需求的，就是你的團隊角色。
有些人在團隊裏就是智多星的角色，他總是能在關鍵時刻，跳出來給一些好點子，哪怕他在崗位職責中不包含策劃這個要求。
同樣的道理，可能還有特別挑剔的人，他總是能夠告訴你哪些地方做得不對，哪怕他的職位並不是質檢，但這就是他在團隊中的行爲貢獻以及在人際互動中的傾向性。
02、角色效應
根據身份座標圖，有兩大關鍵點，一是職責，二是角色。那什麼時候職責更重要，什麼時候角色更重要呢？
以打籃球爲例，進攻的時候是角色。有傳球的人，有作爲場內靈魂的隊長等，這些是角色而不是職責。在防守的時候，每個人都有自己的規定的站點，不讓對方通過自己的區域，這時展現的更多的是職能。
也就是說，在不確定的場景中，角色和默契變得很重要；在確定的相對明晰的場景中，職能變得很重要。
所以越是在不確定性的、多變的角色中，你就會變得越重要，甚至能超越你的職能身份。這種情況，我們就稱爲“角色效應”。
就比如出生前後相差短時間的雙胞胎，因爲父母對他們的態度會有所不同，因爲先出生的是哥哥/姐姐，後出生的是弟弟/妹妹。在這樣的角色認爲下，大的要照顧小的，小的要聽大的。慢慢地，在被不同的態度對待下，大的會越來越獨立，小的會變成被保護的角色。
你可以看到，大人的期待對於個體的塑造是多麼的重要。同樣的道理， 在職場上，你對自己的角色定位，也會影響別人對你的'期待。
因此，公司爲了讓職能變得越來越明晰，會通過制定制度或培訓，對員工行爲進行指導和訓練，使其學習符合公司的行爲規範及技能等，這就是公司的角色效應。
個人在團隊中的角色2
如何找到自己的角色？
我們人終其一生都在各種角色中游歷，只不過有的人是主動有的人被動。
主動扮演者就是那些從小就知道自己要做什麼，能做什麼並且延着這條路一直走下去，然後就成爲了行業的嬌嬌者；
被動的呢，就是那些隨着世人眼中的重複，到什麼年紀做什麼事，然後上學、工作、結婚、生娃、退休，他們在這條軌道上隨順着活着死去。
還有一些人，到現在還在尋找更多可以扮演的角色，角色的事情曾經對我們造成了長時間的困擾，一方面對別人給我們安排的角色不認同，另一方面也不確定要扮演什麼角色。
每次遇見角色安排，都會增加新的焦慮。
在否定了那麼多角色之後，還是不能確定自己是誰，最適合做什麼。
我想，這樣的人不在少數，最大的問題可能是個人屬性均衡。
不那麼聰明，但是也不至於笨。有那麼點感性，同時又還保留了更多理性。於是感覺自己可以做許多事，在許多領域之內都保留了發展的可能，但是又不能真的做從一而終。
不像是那些幸運的少數人，很早就知道自己是個商人，是個作家，是個畫家，是個教師，是個醫生，然後就沿着這條路一直走下去直到成爲其中的高手。
那麼，在不那麼理想的狀況下，一個人應該如何找尋自己的角色呢？
有一點可以肯定就是不要坐那裏幻想，不要等待着天上掉下來一個剛好預期的角色與自己的能力也非常匹配。
如果可以，我希望有人能在我年少時告訴我：如果人生當真是一個舞臺，那麼和扮演什麼角色相比，更重要的是這個舞臺是否需要你。
人往往會把自己想要扮演的角色看得很重，卻很少思考一下自己能在舞臺上幹什麼。感覺是隻要自己找到一個角色，就一定有登臺的機會。
事情不是這樣的，角色之所以成爲角色，是因爲舞臺上剛好需要。
每個人都可以塑造自己的角色，都可以裝扮成自己想要的樣子，但能不能上場就是另外一件事情了。
除非決定演一輩子獨角戲，否則自己的角色總是有很大一部分由外界來決定，自主的部分很少。
時間是一條鐵律，你花多少時間，你就能夠達成多少。
你在一個角色上花十年時間，和你在十個角色上每個花一年，結果截然相反。
人的一生之中能扮演的角色極爲有限，而且彼此都在爭搶時間精力。
如果你幸運地獲得了一個角色，舞臺剛好又需要這個角色，今天的我會勸說你接受，而不再會問：這是不是你內心裏真正想要的？
人生充滿了可能性，但是可能性也會造成誤導和浪費，讓你坐視機會擦身而過，因爲你相信會有更好的可能，更好的選擇。
比如對我來說：做戰略做策劃不是我想要的角色，僅僅當個文藝導演也不是我想要的角色，但說到底，這個社會對我提供的平臺就是這些。別的事情我也能做，但是沒幾個人需要。
我在很多年裏一直排斥繼續從事內容創作這件事情，覺得它作爲一種創收就好，我還可以去做點別的。
但如今回頭去看，文藝導演是我諸多角色中自己扮演得最久的一個，長達十年。
到了這個時候，我個人對它認同與否已經沒那麼重要了，是否發自內心也沒有那麼重要了，事實證明這就是我能扮演的角色。
而我等待中的那些未知的美好角色，到今天都依舊沒有登場。
能上場就上場，不要候場。
任何一個可以上臺的角色，得到時都應該心懷感激。
候場很可能會蹉跎歲月，它最致命的缺陷是讓人不在場。
是的，扮演一個不符合自己心意的角色讓人沮喪。但在這沮喪之中，也有來自命運的珍貴饋贈
你可以在舞臺上進行觀察，於是你沒有孤立於社會生活之外，你的狀態是在場的。
只有你在場，你才能看清楚自己可以扮演什麼，有什麼角色你能扮演，同時也被需要。否則，你只是坐在舞臺邊幻想而已，而且這件事很容易上癮。
關於上場，我還有一個想法，那就是時間註定是要被消耗的，寧可早一點。
上場結果證明自己不適合某個角色，當然會浪費時間。
但這個時間是值得的，甚至說是必須的。
大部分人沒有那樣的好運只一次就試出自己最適合做什麼，第一次就擔綱成爲主角。
很多人必須去通過時間的積累，體驗許多次不成功，纔會知道自己最適合的角色。
個人在團隊中的角色3
1．一定的系統環境：即組織系統環境、體制系統環境、時間環境。
首先是組織系統環境。如，一個企業中，需要總經理，還需要財務、人力資源、市場等功能部門構成組織系統，及由此產生的各種角色分工。這是最根本的基礎，是 任何組織都具有的共同特徵。其次是體制系統環境。很多HR管理者和組織領導人認爲組織有了角色分工，就認爲組織已經實行角色定位，
其實“角色分工”只是 “角色定位”的前提，只有體制環境纔是產生角色定位的決定性環境。再次是時間環境。角色是指在一定時間條件下的角色，組織對角色能力的要求是不斷變化的， 時間因素常常被很多人不知不覺地忽略，如果因爲今天是不可代替的角色而不思進取，最終可能會被淘汰。
2．不可代替性：這是“角色定位”的根本特徵。
在一定的組織環境下和特定的時間段，體制系統基於以下幾個環節，決定了角色的不可代替性：
角色能力：這是不可代替性的核心，角色能力不強，就談不上角色定位。進行角色定位首先要關注入力資本的角色能力，並確立尊重、激勵和強化這種角色能力的流程和制度，以鼓勵每個人強化角色能力並朝某一角色方向定位。
角色權力：體制系統必須提供這樣一個環境：角色 不對某一權力負責，不對某一人負責，只對角色事務和角色原則負責，對於擁有出類拔萃的角色能力的人員，他擁有根據角色原則下最高的事務處理權力。也就是“角色終決權”。
開源社區角色定位
角色責任：既然角色權力擁有根據角色原則下最高的事務處理權力，那麼，相應的，角色就必須承擔角色原則下最終和最高的責任。“首長負責制”就是典型的角色責任原則。看一個組織是否按角色定位原則運作，主要看角色責任而非角色權力。而角色責任的最高體現，是“引咎辭職”制度或“首長罷黜制”。
主要區別
專業定位是角色定位的初級階段，但專業定位不等同於角色定位：剛剛畢業的大學生，具有某一專業素質，但不等於其一進公司就可以 擔當某一獨立的角色。
角色是與時俱進的，30年前的專業計算人員(會計/統計)能熟練使用算盤，但今天如果不懂操作電腦，專家也要失業。企業中這種坐擁某 一專業資歷/資格而不思進取、最終遭到角色淘汰的職業生涯悲劇比比皆是。
判定方法
總監的角色定位
1、你的企業是否形成了一套完善的基於角色分工的組織系統和推動這個系統健康運轉的機制，同時，隨着時間的變化，對角色的分工及其角色的職責都會有新的要求。
有太多的企業，在成功後由於沒有及時對角色的職責作出調整，致使領導人不思進取，最後阻礙了企業的進步。真正實現了角色定位的企業，它會隨時自動作出標準上的調整。你的企業在這方面做出及時反應了嗎，如果是，那麼你的企業具備了角色定位的外在特徵。
2、每一個角色的能力是否足夠勝任，假設不能勝任，再好的分工、組織系統和機制都是一句空話。打個比方，如果羅納爾多的角色能力不強，巴西隊也許就失去了強大攻擊力。
爲了實現角色定位，企業首先要關注人力資本的角色能力，並確立尊重這種角色能力、激勵和強化角色能力的流程和制度，以鼓勵每個人強化角色能力並朝着某一角色方向定位。
3、企業是否提供了這樣一個環境：角色不對某一權力負責，不對某一人負責，只對角色事務和角色原則負責，對於擁有出類拔萃角色能力的人員，它擁有角色責任內的最高事務處理權力，就是“角色終決權”。
我們仍以歐美國家的“三權分立”爲例，根據這一原則，總統出了任何事，國家仍能正常運轉，不像古代皇帝駕崩，馬上引起派系之爭：因爲總統只是一個“角色”，軍隊只聽命於“總統”，不管他叫小布什還是小明，而總統離職，也不可能先安排任何級別的內閣繼任人選。
4、是否實現了角色責任原則？一個角色有角色權力的同時，也就必須承擔角色責任。以實現“首長負責制”的組織爲例，角色責任的最高體現，就是“引咎辭職”制度或“首長罷免制度”，2003年中國政府在“非典”事件的處理中獲得廣泛讚譽。
就是因爲中國政府在管理運作中體現了角色定位的責任原則——罷免了兩個必須輔最高責任的首長，而不再是隻處分直接責任人。這個原則體現在企業中就是，不能完全履行角色職責的相關人員，不管是誰，都必須讓位於賢。
