日化業招聘的困境
與李總監一樣，很多日化企業的人力資源部都爲招人的問題深感困窘，大多面臨着如下難題：
招不到合適的人
當企業的發展急需人才的時候，人力資源部卻招不到人。報紙廣告、網絡招聘、現場招聘會、內部推薦等等各種招聘渠道都用上了，收到的簡歷看着也不少，但真正符合公司要求的卻寥寥無幾。
人才漫天要價
人力資源部經過頻繁的招聘，終於找到一些條件還比較合適的人選，但應聘者提出的薪酬待遇要求卻大大超出了公司薪酬體系可以承受的範圍，無法滿足對方。但這時用人部門又急等着用人，沒辦法只能請公司總經理特批，作爲“特殊人才引進，不受公司薪酬制度限制”。但這樣的人多了，老員工便開始心生抱怨——“幹同樣的活，工資差距卻那麼大，這太不公平了？”
人員流失率高
經過人力資源部千辛萬苦招聘來的新員工，一旦對公司環境稍不滿意，或者難以融入團隊，就非常容易離職；同時，老員工離職現象也時有發生。比如A公司去年有一個省區，由於競爭對手加大了投入力度，使業務拓展很不順利，實際銷售完成量與預算目標差距較大，結果這個省區的考覈排在各省區之末，績效獎金受到了嚴重影響。半年總結的時候，人員流失了一大批，讓人力資源部的人好不心痛——“那都是我們辛辛苦苦招來的啊！”
日化人才爲何短缺
國內的日化行業經過十幾年的迅速發展，儘管有了較好的基礎，但人力資源管理卻滯後於企業的發展，從而使人才供需失去平衡。筆者認爲，造成人才短缺的重要原因主要有以下三條：
行業的迅速發展使人才供給不足
近些年來，日化行業不僅是那些掌握了市場先機，規模迅速擴大的企業用人需求在不斷增大，而且更多新生的中小型日化企業對銷售人才的需求也都非常大。無奈“僧多粥少”，造成勞動力市場上的銷售人才短缺。
銷售人員工作環境不佳，難以吸引人才
薪酬調查表明，日化行業的薪酬增長水平是高於各行業平均薪酬增長水平的，但從當前來看，還並沒有看到銷售方面的人才大量涌入日化行業的情況。其中很重要的一個原因是日化行業的工作環境較艱苦，其銷售人員分佈在城市甚至鄉村的大街小巷，吃住條件較差，這與許多人心目中想象的寬敞、明亮的寫字樓環境相去甚遠。待遇水平儘管增長了，但跟其他行業相比沒有特別顯著的優勢，加之銷售工作本身業績壓力大，使許多人望而卻步。
許多企業只管短期使用，不管培養人才
許多企業的管理者口頭上高喊重視人力資源，頭腦中還是缺少“人力資源管理”這根弦，認爲塑造產品品牌的市場推廣和完成銷售目標的銷售工作纔是日化企業的“管理王道”。企業老闆常對人力資源經理說：“中國這麼大，人才多得很，能不能招到人關鍵看我們的招聘水平。憑我們企業這樣的知名度，只要下功夫，一定就能招到，實在不行就高薪挖人！” 而實際上“做企業就是做人”，企業管理者的這種短視必然造成人力資源管理體系的缺失；凡是沒有經營“人”，而只是經營“產品”的企業，肯定經常爲找不到合適的人才頭痛，爲不斷流失的人才心碎。
人才短缺的系統應對之道
轉變觀念，變使用人才爲經營人才
筆者與A公司的總經理交談，徵求他對獲得人才的看法。此人是技術出身，做事喜歡直來直去，在他的觀念裏，總認爲人才的使用應該是一種平等的市場交易：人才爲公司所僱用，公司爲人才付出相應的報酬，雙方各取所需，天經地義。可讓他感到不解的是，“我拿出高薪來招人，怎麼還會那麼難呢？”
在這位總經理的觀念中，人好像“物”一樣，可以拿來就用，付給報酬就了事。事實遠非如此簡單，一個人才進入公司，總要有個適應期，這時很難馬上產生績效。如果適應過程不太順利，適應期還會延長。而市場競爭形勢不等人，如果在半年內沒有做出業績，這時經營目標和業績的壓力可能早就使這位人才呆不住了。由此可見，一個簡單的人才引進對雙方都是存在很大風險的。
因此，對於像A企業這樣的日化企業，首先要將“人才使用”的觀念轉變爲“人才經營”的理念。人力資源開發與管理有其自身的規律性，必須按照這種規律對公司的人進行經營，才能保證企業長久、持續的發展。而且隨着企業規模的擴大，這方面的因素在企業發展中會佔據越來越重要的位置。
缺人更要加大對人力資源工作的投入力度
跟市場投入相比，人力資源投入存在失衡。日化企業在人力資源上的投入是非常保守的，往往覺得人力資源部門屬於後勤部門，應該“少花錢，多辦事，把更多的費用用到一線去”。而日化企業在市場和廣告上的投入動輒幾百萬、上千萬，甚至上億，人力資源成本與其市場宣傳推廣成本比起來，只佔小得可憐的比重。實際上很多時候，由於缺少銷售隊伍的跟進執行，廣告投入產生的效果很可能會化爲烏有，使市場費用打了水漂。
市場人才的競爭，是企業競爭的主要部分，尤其當人才資源變得稀缺時，企業更得拿出更多的資源加大這方面的投入，使人力資源部有能力動用各種渠道獲得和培養人才，這樣才能使企業發展的每個車輪都能使上勁。
完善招聘體系，招聘最適合的人
A企業的招聘部經理抱了一摞外省區報上來的員工入職申請表讓筆者看，發現都是應聘銷售代表的。裏面有些人員已經40歲以上，還有的明顯有親戚關係，一些人甚至初中畢業。但所有的申請表上都有業務部門經理的簽字，同意這些人入職。招聘部經理只能按照公司的最低任職資格要求，對不合格者給予否決，其他符合硬件條件的，人力資源部只好寫同意上報了。可以想見，更高一級的管理者由於不瞭解實際情況，大筆一揮，一羣殘兵遊勇就進入了公司。這些明顯不勝任崗位的人，與一些業務骨幹並肩作戰，拿着同樣的待遇和工資，卻產生着截然不同的績效。由此可見，招聘的入口關並沒有得到A企業的重視，人員招聘的隨意性太強。
前面提到，日化行業的銷售工作條件比較艱苦，業務壓力很大。從事這一行可能不需要特別高的智力水平，但卻必須有着勤奮、能夠吃苦、主動學習和耐心持久的精神才能勝任。而在A企業，招聘流程中缺失了這種的考察過程，顯然很難爲企業招聘到最適合從事銷售工作的人；而績效不佳，用人部門只會再向人力資源部要更多的人。
在筆者建議下，A企業人力資源部進一步完善招聘選拔流程，建立了銷售人員的素質模型，不僅要求應聘者能夠勝任當前崗位的工作，而且還要有發展潛力。所有這些素質均採用諮詢公司提供的心理測評工具進行預選，通過心理測試的人員須再經過人力資源部和用人部門兩方面試，方可決定是否予以錄用。這一措施大大提高了A公司銷售隊伍的入職門檻，爲今後銷售隊伍的建設打下良好的基礎——人才素質水平高了，績效自然會跟上來。
完善績效考覈和薪酬激勵體系
對A企業來講，若在招聘中把住了入口關，使進入企業的都是有潛力的優秀人才。下一步，企業應該毫不猶豫地投入人力資源成本，加大對這些人員的激勵力度，因爲對人力資源的投入比對其他資源的投入更易產生價值。
在此次人力資源管理變革之前，A企業奉行的是一種“管控”的理念，每年初會根據經營預算目標，控制各種費用的發生。體現在人力資源費用上，則是嚴格控制人員的編制、工資總額和福利費用的增長。同時，又要求各省區的經理必須完成經營目標。由於薪酬預算和人員編制控制得非常死，同時又忽略了市場上的薪酬水平狀況，結果造成有些省區薪酬體系缺少激勵力度，績效考覈形同虛設。某大區經理說：“按照總部的薪酬標準已經非常低了，如果再進行績效考覈，那些考覈不達標的人的工資會更低，留人也變得更難了。所以現在只好大家平均主義吧，至少能夠保證還有人在崗做事，免強維持運行。”
人力資源管理變革開始後，A公司從上到下轉變人力資源管理理念，在人力資源考覈和激勵上實行高工資、嚴考覈和重激勵的舉措。在市場薪酬調查的基礎上，大幅提高薪酬水平（超出市場平均水平以上），事實上公司整體人工成本增加了30%，但比起市場及其他費用來，公司完全可以承受。在此基礎上對銷售人員嚴加考覈，對於最突出的員工給予重獎，對於多次考覈排在後面的人員進行換崗或淘汰。經過一段時間的實踐，當筆者再去調研薪酬和績效考覈情況時，談話中抱怨的人就少很多了，反而多了許多開心的話題。部分銷售代表認爲，由於在A公司掙得多了，競爭對手的銷售代表開始有意到A公司來做銷售，而在以前這卻是難以想象的事。
建設人才梯隊
前面提到的這些招聘以及薪酬考覈的措施還只是在解決當前的問題、短期的問題。從經營人才的角度看，企業應該更長遠地看待人才獲得的問題。一味期望通過外部招聘解決人才短缺問題是不現實的，依靠“空降兵”解決企業內部管理問題在行業裏鮮有成功的案例。一個希望做長久的企業，其主要人才還是應該靠自己培養，聯想、海爾這些知名的企業在這方面已經做出了很好的榜樣。
著名的時間管理法則啓示我們，應儘可能多地將時間和精力投入到重要程度高而非緊急程度高的事情上。對於A企業來說，正是因爲三年前沒有重視重要程度很高的人力資源，所以導致了目前的人才短缺。那麼，從現在起，企業就不得不考慮今後幾年甚至更長時間內的人才獲取問題，而且應該在這方面投入越來越多的資源和精力。
爲此，A企業在此次人力資源變革過程中，重新規劃了職位體系，建立了不同職位序列的職業發展通道。每一個崗位上的人員在一個財年結束的時候，除了進行年終績效評估還要進行能力素質評估，根據評估的結果決定是否進行職位和工資級別的晉升。這樣每個人有了職業發展的方向，都能“向前看”了。一方面起到了良好的激勵作用，另一方面，使人才有了梯隊。當上一級職位有了空缺的時候，下面也都準備好了可以補充的人選。這方面一個顯著的例證是A公司的某一個省區，該省區經過兩年的努力打敗了競爭對手，勢力範圍迅速擴展，在許多新的區域建立了辦事處，需要配備辦事處經理。以往都是通過人力資源部外部招聘，這次，該省區經理就把自己最大的一個辦事處的三個主管分別派往了三個辦事處任經理，這三個主管之前已經在成熟的辦事處有過一定的管理經驗，對公司的經營情況比較熟悉，很快就勝任了新的管理工作。
逐步開展長期留人計劃
一個啤酒行業的人力資源經理問筆者：“我們準備花費較大的精力設計一套人才培訓和培養體系。但是擔心人才培訓出來後，都紛紛跳槽到競爭對手那裏，豈不是給企業造成很大的損失。”其實，一個企業在市場中發展，不可避免地會有人才流失。人才流失並不可怕，可怕的是缺少“培養人才”的機制。就像一個肌體，流一點血並不可怕，可怕的是造血機制出了問題。所以，對於一個有長遠打算的企業來說，建設企業的人才培養機制，是企業最值得投入資源的工作之一。
當然，企業一旦面對嚴重的市場人才競爭的時候，也應採取一定的應對機制。比如可以設計針對企業各級管理人員和骨幹員工的長期激勵機制，讓企業的員工有機會分享公司的利益，體現出員工的發展與企業發展的一體性。有時甚至可以採取延期支付的方式，使員工總也捨不得離開公司。
但在筆者看來，這些長期激勵計劃總還是“術”的層面的問題。我們經常提到“待遇留人，感情留人，事業留人”。對於骨幹核心人員，最重要的，最起作用的還是“事業留人”，讓在企業的每一位員工都感覺到企業有一個光明的前景，並願意爲之而努力奮鬥，真正把個人的追求融入到企業發展之中去，這纔是最高明的留人策略。
總之，重視企業的使命和願景，重視企業的人文環境建設，重視企業的管理規範，重視人才發揮才能的舞臺，這些都是吸引人才、留住人才的根本。寫到這裏，想到朱熹的一句詩“問渠哪得清如許？爲有源頭活水來”。企業的人才培養何嘗不是如此呢
