在全球經濟一體化的影響下，越來越多的企業成爲跨國公司。這些公司的員工由於來自不同的國家，他們在文化傳統、教育背景、生活習慣、宗教信仰等許多方面存在差異，如何處理好這種差異，成爲企業人力資源部門一項重要工作。
管理專家認爲，對來自不同國家的員工，管理者不可能要求他們很快都成爲國際性人才，但要讓他們清楚公司對員工的基本期望值是什麼，在管理中要信奉“以結果爲宗旨”的原則，看事不看人，強調結果。這是跨國公司處理人員差異的基本原則。
從企業管理角度上講，不應過分強調文化差異，而應把握好人性的共同本質屬性。因爲企業行爲最直接的目的是追求經濟效益，這一點永遠不會變。員工的文化差異固然存在，但更應側重於共性的東西，最終形成自己企業最合適的管理模式。這比尊重差異更重要。
人性的共同本質屬性主要有三點：
第一，員工需要受到尊重。因爲文化的差異，這種需求的表現形式各地多少會不一樣，但所有人都需要受到尊重。在日本企業中，老闆過來時，員工都會彎腰低頭，而中國公司員工最多是打個招呼，美國人就直接說“你好”。對於上司與下屬之間互相尊重問題，各國的行爲方式會有不同，但實質是一樣的。比如當一箇中國員工犯了錯誤，你是當着大家的面大聲斥責他，還是把他單獨拉到自己的辦公室裏去談話，造成的結果顯然是不一樣的。在中國文化中，不宜當衆訓斥人，這就是尊重員工的表現。這個很實際的例子說明對員工的尊重應有技巧性，要適合人們的文化習慣。中國人有好面子的傳統，比如在談判桌上，中外兩家公司談判，如果出現僵局，雙方主持人都不應該當着下屬的面發生激烈衝突，而應該先散會，再找機會溝通。
第二，每個人都在尋求公平的機制和公平的待遇。企業在處理問題時，如果不公平，就會直接影響企業的凝聚力。主管對待下屬是否公平，也直接影響到管理者的威信和他的整體形象。尋找“公平”對一個人是這樣，對一個企業也是這樣。在美國把“公平”提升到人格的高度，比如兩個朋友交往，如果一方總是佔另一方的便宜，這種情況一旦被對方察覺，雙方的友誼就劃上句號了。
在一些跨國公司，爲什麼再大的老闆對員工都沒有架子，除了尊重外，還有一種強烈的公平意識在裏面。當你犯錯誤時，他會給你一個公平的選擇，根據公司的條例，該怎麼處理就怎麼處理，不會摻雜任何主觀因素在裏面。
第三，所有員工對成就都有被認同感。成就認同的表現形式可以因文化的不同而有差異，但實質是一樣的。成就認同可以是獎金、提升，也可以私下裏老闆請員工吃飯。
國內有些企業學外國公司一些做法，有時只是學表面的東西。如學國外的實行浮動工資制，學國外公司獎金怎麼發，但都沒有學到點子上。如果管理企業抓住了這幾個共性的問題，怎麼以共性爲基礎上來體現不同文化的表現形式，你就可能做得差不多了，反之，只是考察文化表面上的差異則是本末倒置了。
跨國企業中，雖然員工存在各種差異，但都有以上三個方面的共性屬性。企業管理者當然應當尊重差異，但不應過分看重差異，要更多考慮人性的共同屬性，堅持以結果爲宗旨的原則，對事不對人。這樣可以相對弱化文化差異帶來的負作用，有利於形成相對統一的企業文化。
找出企業快行者和落伍者
任何企業的員工都有快行者和落伍者，以下是這兩者的一些典型特徵：
快行者
——人際技能堪爲楷模。
——熱愛工作和生活。
——努力把自身工作和網絡相結合。
——學習速度快。
——具備強烈的緊迫感。
落伍者
——人際技能低於一般人。
——應付工作。
——連“網絡”的含義都毫無所知。
——督促之下，纔會學習。
——幹什麼事都優哉悠哉。
