績效工資佔工資比例，績效工資分爲廣義績效工資和狹義績效工資，廣義績效工資又稱績效加薪、獎勵工資或與評估掛鉤的工資，以下分享績效工資佔工資比例。
一、績效工資的含義
績效工資分爲廣義績效工資和狹義績效工資，廣義績效工資又稱績效加薪、獎勵工資或與評估掛鉤的工資。
績效工資制可以提高工作績效，若使它能更好發揮作用，僱主必須確信能有效地對工作績效進行評估。傳統的績效工資制通常是個人績效，對員工績效增加認可的形式通常是在每年規定的時間內提高基本薪資。
績效工資是以對員工績效的有效考覈爲基礎,實現將工資與考覈結果相掛鉤的工資制度,它的理論基礎就是“以績取酬”。
企業利用績效工資對員工進行調控,以刺激員工的行爲,通過對績優者和績劣者收人的調節,鼓勵員工追求符合企業要求的行爲,激發每個員工的積極性,努力實現企業目標。
二、績效工資的考覈目標
1、考覈部門及員工績效目標的完成情況，爲覈定實際薪酬提供依據。
2、對上一考覈期間的工作進行總結，爲下一期間的績效改進及個人發展提供指導和幫助。
3、爲公司整體和局部薪酬調整、年度員工職等評定、崗位調整、資歷評價等提供重要依據。
4、提高員工隊伍技能和績效素質，優化人員結構，保持公司人力資源的活力和競爭力。
三、績效工資的佔比和分配方式
績效工資一般按月或季度發放，獎金一般指的是年終獎(少數有半年度獎金)，績效工資每個企業及崗位的不同會有所差別，多數企業佔工資總額的20%左右(除銷售類崗位)。
根據公司現實情況和公司發展需要，公司的績效工資分配可採用以下多種方式分配：
(一)僅對員工個人既定績效工資額度進行考覈和分配
如果公司無法按經營效益或其它科學方法覈定每月可分配績效工資總額，但員工已有既定績效工資額度(默認該額度有效合理)的情況下，本方案僅能對該額度進行考覈，即：
員工月度實得績效工資=員工既定績效工資額度乘以員工考覈係數
該方案中，員工的績效工資既不與公司效益掛鉤，也不與部門業績有關，僅取決於自己的考覈係數，除非他的考覈成績在100分以上，否則，很難拿到既定績效工資的全額。
(二)在方案一的基礎上考慮與公司總的經營效益掛鉤
假設公司可以按照公司經營效益或其它科學方法覈定公司每月可分配績效工資總額的.情況下，則可在上述方案一的基礎上，讓員工的績效工資與公司總的經營效益掛鉤，分配方式如下：
員工月度實得績效工資=員工既定績效工資額度乘以員工考覈係數乘以公司效益係數
其中，公司效益係數=月公司可分配績效工資總額÷公司既定績效工資總額
公司既定績效工資總額=(員工既定績效工資額度)
該方案中，員工的績效工資雖與公司效益和個人業績掛鉤，但仍與部門業績有關。在暫時無法按這種方式的預算和核算的情況下，月度績效工資總額可先由公司領導根據公司月度目標和效益的實現情況直接覈定。
績效工資佔工資比例分爲三種。普通員工：基本工資和績效獎金從比例爲80％和20％；中基層管理：基本工資和績效獎金從比例爲70％和30％～60％和40％；高層管理：基本工資和績效獎金從比例爲60％和40％～40％和60％；
銷售人員：基層比績效工資（佣金、獎金等）佔60％以上，中層和高層績效工資的比例要低一些。技術人員：基本工資＋績效工資＋項目獎金的方式，一般前兩者基本工資比例要大些，後者額度要大些。
基本工資和績效工資的比例
核心內容：工資、勞動報酬均爲法律術語，分別出現在《勞動法》、《勞動合同法》、《勞動監察條例》、《實施條例》等法律法規中。
實踐中工資與勞動報酬被廣泛使用，那麼二者究竟是同一個概念的不同表述還是存在差異的兩個概念?本文從勞動法律的規定入手，試做拋磚之言。
一、工資的定義及構成筆者查到關於的工資定義有三，一是《關於工資組成的規定》第三至第十條，其中規定工資總額是指各單位在一定時期內直接支付給本單位全部職工的勞動報酬總額。
由計時工資、計件工資、獎金、津貼和補貼、加班加點工資、特殊情況下支付的工資六個部分組成。
二是《工資支付暫行規定》第三條本規定所稱工資是指用人單位依據勞動合同的規定，以各種形式支付給勞動者的.工資報酬。
三是《關於貫徹執行若干問題的意見》第53條勞動法中的工資是指用人單位依據國家有關規定或勞動合同的約定，以貨幣形式直接支付給本單位勞動者的勞動報酬
績效工資佔工資比例是：普通員工比例爲20%，中基層管理比例爲30%~40%，高層管理比例爲40%~60%。
從薪酬體系設計的角度來看，會根據不同的職務層級來區分，比如普通員工、中層管理、高層管理，具體的比重沒有一個定論，業界通用的.固定工資與績效工資比例會在4：6～8：2之間。
比如某公司固定工資與績效工資比例：高層是4：6，中層是5：5，普通員工是7：3。如果想科學的細分，其實還應該從工作職能的角度形成一個矩陣方格來區分，比如支持服務職能的人員和銷售人員。
績效工資的實施需要具備一些條件，包括：
1、工資範圍足夠大，各檔次之間拉開距離；
2、業績標準要制訂的科學、客觀；業績衡量要公正有效，衡量結果應與工資結構掛鉤；
3、有濃厚的企業文化氛圍支持業績評估系統的實施和運作，使之起到獎勵先進、約束落後的目的；
4、將業績評估過程與組織目標實施過程相結合，將工資體系運作納入整個企業的生產和經營運作系統之中。
