團隊建設的階段有哪些？在職場上，團隊的力量是非常強大的，團隊建設的階段是團長形成中不可或缺的。接下來就由小編帶大家詳細的瞭解團隊建設的階段有哪些的相關內容。
團隊建設的階段有哪些1
團隊建設五個階段：
形成階段。
在本階段，團隊成員相互認識，並瞭解項目情況及他們在項目中的正式角色與職責。團隊成員傾向於相互獨立，不一定開誠佈公。
震盪階段。
在本階段，團隊開始從事項目工作，制定技術決策和討論項目管理方法。如果團隊成員不能用合作和開放的態度對待不同觀點和意見，團隊環境可能變得事與願違。
規範階段。
在規範階段，團隊成員開始協同工作，並調整各自的工作習慣和行爲來支持團隊，團隊成員開始相互信任。
成熟階段。
進入這一階段後，團隊就像一個組織有序的單位那樣工作。團隊成員之間相互依靠，平穩高效地解決問題
解散階段。
在解散階段，團隊完成所有工作，團隊成員離開項目。通常在項目可交付成果完成之後，再釋放人員，解散團隊；或者，在結束項目或階段過程中解散團隊。
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團隊建設的重要性
團隊建設主要是通過自我管理的小組形式進行，每個小組由一組員工組成，負責一個完整工作過程或其中一部分工作。工作小組成員在一起工作以改進他們的操作或產品，計劃和控制他們的工作並處理日常問題。他們甚至可以參與公司更廣範圍內的問題。
團隊建設應該是一個有效的溝通過程。在該過程中，參與者和推進者都會彼此增進信任坦誠相對，願意探索影響工作小組發揮出色作用的核心問題。
團隊精神簡單來說就是大局意識協作精神和服務精神的集中體現。團隊精神的基礎是尊重個人的興趣和成就。核心是協同合作，最高境界是全體成員的向心力凝聚力，也就是個體利益和整體利益的統一後而推動團隊的高效率運轉。團隊精神的形成並不要求團隊成員犧牲自我，相反，揮灑個性表現特長保證了成員共同完成任務目標，而明確的協作意願和協作方式所產生的真正的內心動力。沒有良好的從業心態和奉獻精神，就不會有團隊精神。
團隊精神與羣體集體主義有何區別、團隊精神更強調個人的主動性，團隊是由員工和管理層組成的一個共同體，該共同體合理利用每一個成員的知識和技能協同工作，解決問題，達到共同的目標。 集體主義則強調大家共同性。
兩者具體區別如下
1、在領導方面、羣體應該有明確的領導人；團隊可能就不一樣，尤其團隊發展到成熟階段，成員共享決策權。
2、目標方面、羣體的目標必須跟組織保持一致，但團隊中除了這點之外，還可以產生自己的目標。
3、協作方面、羣體的協作性可能是中等程度的，有時成員還有些消極，有些對立；但團隊中是一種齊心協力的氣氛。
4、責任方面、羣體的領導者要負很大責任，而團隊中除了領導者要負責之外，每一個團隊的成員也要負責，甚至要一起相互作用，共同負責。
5、技能方面 、體成員的技能可能是不同的，也可能是相同的，而團隊成員的技能是相互補充的，把不同知識技能和經驗的人綜合在一起，形成角色互補，從而達到整個團隊的有效組合。
6、結果方面、羣體的績效是每一個個體的績效相加之和，團隊的結果或績效是由大家共同合作完成的'產品。
團隊建設的好壞，象徵着一個企業後繼發展是否有實力，也是這個企業凝聚力和戰鬥力的充分體現。團隊建設首先應該從班子做起，班子之間親密團結，協作到位，管理者心裏始終要裝着員工，支持員工的工作，關心員工的生活，用管理者的行動和真情去感染身邊的每位員工，平時多與員工溝通交流，給員工以示範性的引導，撲捉員工的閃光點，激發員工工作的積極性和創造性，更重要的是管理者要沉下身去和員工融爲一體，讓員工參與管理，給員工創造一個展示自己的平臺，形成一種團結協作的氛圍，讓員工感到家庭的溫暖，在這個家庭裏面分工不分家，有福同享，有苦同擔，個人的事就是團隊的事，團隊的事就是大家的事。對待每個人每件事都要認真負責，做到以上幾點，建設一支好團隊我想並不難。
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團隊建設中的危險信號
一、精神離職
這是在企業團隊中普遍存在的問題，其特徵爲、工作不在狀態，對本質工作不夠深入，團隊內部不願意協作，個人能力在工作中發揮不到30%，行動較爲遲緩，工作期間無所事事，基本上在無工作狀態下結束一天的工作。但是也有積極一面上、下班非常準時，幾平沒有遲到、事假、病假、團隊領導指派任務通常是迅速而有有效的達成。
精神離職產生的原因大多是個人目標與團隊願景不一致產生的，也有工作壓力、情緒等方面原因，國內幾大保險公司普遍運用的是用團隊精神激勵來降低團隊精神離職率。
針對精神離職者有效方法是、專業溝通，用團隊精神與團隊願景來提升工作狀態，用激勵手段提升工作熱情。具體做法可以是安排假期，讓精神離職者冷靜思考，調整狀態，下一步就是要根據實際情況考慮團隊中是否會重新接納的問題。
二、超級業務員
團隊需要的是整體的行動力，銷售力，目標完成率等等。逐個的分解就是要求團隊的個體之間技能必須具有互補性，個體能力較大。正是因爲個體差異導致了超級業務員的出現，其表特徵爲、“個人能力強大，能獨檔一面，在團隊中常常以絕對的銷售業績躍躍領先於團隊其它成員，組織紀律散漫，好大喜功，目空一切，自身又經常定位於團隊功臣之例。
超級業務員的銷售能力這是任何團隊所需要的，因此面對這種矛盾時，常常令組織的領導者無所適從，經常採用的辦法是、放之任之，採用有別於團隊其它成員的特殊政策，超級業務員對團隊的破壞力是巨大的，長期採用放縱策略其結果會破壞團隊的凝集力，引導團隊的組織願景向非團隊發展，迅速的瓦解團隊組織。
團隊是由工作任務挑戰性高而且環境不確定性而建設的組織，成員差異性非常大，個人素質、工作技能常常也有區別，超級業務員的出現，不會大批量的涌現超級業務員，這需要組織領導者正確領導、全面溝通、把超級業務員融入團隊精神，團隊文化中，建立超級業務員正確的榜樣，同時要把超級業務員的分力轉爲團隊的合力，用團隊的價值觀、團隊的約束力等方面對超級業務員作出正確的管理。
三、非正式組織
團隊作爲全體成員認可的正式組織。而非正式組織，產生有兩種原因，一是團隊的領導故意行爲。二是團隊成員在價值觀、性格、經歷、互補性產生某種一致時。前者是管理者強化自身管理職能的需要，培養親信，增強管理效力，客觀上形成的非正式組織，雖然表面上能夠很好進行日常動作，能夠提高團隊精神，調合人際關係，實施假想的人性化管理，在團隊發展過程中，基本上向有利於團隊的方向發展，但長期而言，會降低管理的有效性，團隊的開始精神，工作效率低下，優秀團隊成員流失。這種非正式組織通常是鬆散型組織；後者則是緊密型非正式組織，其願景通常與團隊願景不致，在團隊中常常不止一個這樣式非正式組織，隨着這種組織的產生，團隊的瓦解之日就不會遠。這種緊密型非正式組織會偏離團隊的價值觀，破壞團隊文化，阻撓團隊的創新精神的和開拓精神。通常鬆散型組織又會向緊密型組織發展，緊密型組織又會和鬆散型組織對抗。因此團隊領導者在團隊中建立非正式組織是不可取的，是基於一種管理水平低下同時對團隊極不信任的結果。
如果團隊中出現了緊密型非正式組織怎麼辦？
a、考察評估。團隊非正式組織的數量，非正式組織成員列表，非正式組織與團本願景是否一致，非正式組織對實現團隊目標的影響。
b、瓦解非正式組織。讓團隊管理層融入非正式組織，管理層對非正式組織的肯幹成員施以影響，並積極引導，讓他們融入到一些鬆散型的非正式組織，弱化其對骨幹成員的影響力，最後徹底清除非正式組織的頑劣者。
