企業績效提升重在轉變和創新，企業之所以業績沒有顯著提升，除了人員本身的意識和能力不足外，還有就是經驗模式落後，下面是企業績效提升重在轉變和創新內容，希望對大家有幫助！
企業績效提升重在轉變和創新1
績效提升的取勝之道有兩把利器，一個是轉變，轉變執行人員的營銷意識，提升營銷能力，另一個是創新，創新營銷模式。一個企業的業績成長，無論是組織架構、管理制度、業務流程還是作業標準如何完善，自動化水平如何高，如果營銷模式千篇一律，營銷人員安於現狀，提升業績就是空談。
問鼎依據自身在培訓、輔導、電子課件和手機在線學習的技術力量，通過教、管、督、培的方式，在改變公司經營理念和績效考覈方式的基礎上，轉換營銷服務意識和導入固化營銷技能，真正實現營銷服務人員的工作主動性和創新性。問鼎輔導培訓的營銷人員，不但能夠掌握業務知識，而且能夠主動通過多樣形式解讀營銷服務產品，以客戶更容易接受的方式進行展示，更能運用掌握的知識和技能銷售客戶從未聽說過的產品。
第二，就是營銷服務模式的更新。企業之所以業績沒有顯著提升，除了人員本身的意識和能力不足外，還有一個更重要的方面是營銷服務模式的落後，比如以考覈目標導向的營銷模式，考覈無處不在，但業績卻沒有增長，無人關注營銷和服務短板何在，更沒有一支穩定的營銷服務管理團隊保障產品的渠道到達，加之企業銷售的產品客戶難以理解，更加劇了銷售的難度。
問鼎秉持“精細運營、營銷導向、固化基礎、強化激勵、立足本地、量化成果”24字方針，努力實現當地渠道、業務和客戶的適配，突破渠道到達過程遇到的重服務輕營銷、客戶化解讀不清晰、宣傳可視化差等難題，紮實營銷環境和營銷管理，實現真正意義上的持續提升。
企業績效提升重在轉變和創新2
隨着企業會計準則的修訂、稅務政策的變化、改制重組事項的發生，對企業財務管理提出嚴峻的挑戰，需要不斷拓展視角、創新管理、提高技能，以適應集團化企業改革轉型發展的需要。本文將就集團化企業財務管理中可能存在的問題及如何提升企業價值的一些探索與實踐與大家分享。
一、現有財務管理模式可能存在的問題
戰略聯盟的出現、新市場的開拓、新技術的衝擊等新挑戰的出現使經營管理者經歷了前所未有的變化 ，各個行業都面臨着史無前例的變革，因而不可避免地暴露出現有財務職能存在的問題。
（一）財務管控偏重覈算型
過去財務管控職能，大多面向事後覈算，採用一系列專業的會計覈算方法，完成財務決算、細化記賬規則，保證信息披露的一致性和合理性。隨着國企改革和轉型發展的總體目標，企業的管控模式、投融資等經濟活動變得更加複雜，財務管控的關鍵作用從過去以履行反映和報告企業經營成果和財務狀況的職能向未來履行預測、決策、規劃、控制和考覈的職能進行不斷轉變。
（二）財務管理採取自我封閉的方式
財務職能採取的是一種封閉的方法，是指把精力主要集中於完成公司管理層及規章制度所規定的`相應職責，而忽略爲經營者提供重要和有意義的信息這一更爲關鍵性的工作。財務部通常認爲自己提供的是經營者所需要的信息，事實上，它們的會計語言過於專業化，晦澀難懂，在與相關客戶溝通時常常產生障礙或理解產生偏差，其結果是，由傳統的財務部門生成的信息在業務中通常缺乏可信度。
（三）預算管理與戰略、經營、資源配置割裂
現階段財務職能暴露出許多預算管理普遍存在的問題。其一，預算編制週期很長，但往往僅侷限於財務預算的編制，沒有真正全員全業務參與；其二，預算目標短期化，缺乏企業戰略引導性，只注重短期經濟活動，而忽視長期經營目標。與戰略、經營、資源配置沒有建立關聯的傳統預算管理，容易造成預算編制缺乏客觀性，屬於戰略實施出現障礙的典型症狀。從長遠上看，將損害企業經營活動的健康發展。
（四）財務績效管理方法滯後性
財務部門控制的績效管理系統通常注重對過去經營成果的回顧、缺乏對未來的預測與規劃，企業在頂層設計管理架構時，也往往忽略財務與其他部門的有效銜接，造成財務管理與企業管理的脫節，單純財務性指標的績效管理也難以發揮績效評價體系和考覈激勵機制的作用。這些傳統的績效管理系統建立在滯後的財務管理方法的基礎之上，對公司整體的經營狀況不能提出一個綜合平衡的意見。
二、財務職能轉變的必要性
爲了適應企業變革的需要，運用戰略的眼光來看待企業發展，要求傳統的財務管理職能必須轉變爲着眼於未來的提升企業價值職能。
（一）加強以管理會計爲核心的理念
集團化企業面對新的改革環境和改革要求，必須探索管理會計在企業轉型發展中的應用，從管理會計工具、方法研究入手，培養管理會計思維，加強管理會計研究，在信息系統建設、全面預算實施、成本費用控制、資金集中管理、運行風險管理、績效考覈評價等方面開發應用領域，實現會計信息價值再造，逐步建立切合企業管理實際的管理會計模型，全面保障企業的轉型發展。
（二）提供決策支持和提升企業價值爲重點
隨着大數據信息化時代的到來，財務管理呈現朝着信息化方向快速發展的趨勢，通過信息系統建設與業務單元融合起來，業務財務一體化的控制系統實施將成爲可能。隨着業務活動中財務控制作用的加強，要求財務管理對傳統的財務和監督活動重新設計，對原有財務管理制度進行全面梳理，重新構建財務管理框架體系，通過數據採集、信息處理，爲經營決策提供輔助分析，以實現企業價值的增值。
（三）引入非財務績效考覈和衡量指標
集團化企業經營範圍廣、涉及領域多、管理層級多，在如此複雜龐大的組織中，如何建立科學地績效評價體系顯得尤爲重要。以往考覈衡量指標多以財務數據爲主，不能全面反映企業業績水平和人才發展狀況。通過引入非財務衡量指標，例如平衡計分卡方法的應用，從客戶、學習和創新、內部業務、財務及競爭和環境的外部影響等各方面更準確客觀地反映企業全貌。
（四）控制整合信息和提供最佳價值戰略
財務部門在職能轉變的過程中需要有效控制各個業務部門的相關信息，實現信息對稱並實現信息的整合以此提出提升企業價值的最佳戰略規劃，並向企業經營層提供這些有用的信息。
三、財務管理人員轉變角色的必要性
面對經營環境變化對財務職能的挑戰，財務部門轉爲整合分析有效性數據和信息並努力集中於企業競爭力的提高。未來財務管理人員角色必須在以下幾個方面有所突破與轉變：
（一）拓寬財務人員的眼界與視角
未來會計發展趨勢已從事後控制向事前控制演進，財務管理也將注重強化事中及事前控制，價值創造重在過程的管理中，財務管理的作用從單純準確無誤記賬、發佈財務報告等向提供決策支持轉變，財務管理人員必須具備審時度勢的眼光，更多的着眼於戰略與未來的定位，延伸財務管理觸及的時間維度。
（二）財務人員的教育與培訓向多元化發展
隨着外部經營環境的變遷，財務管理人員的專業維度需不斷擴展，創新財務管理思維與理念。集團化企業需要結合總體管控目標，全面提高培訓質量，提升財務管理人員的綜合業務素質。依託多層次的培訓平臺，積極推動管理會計、混改事項、債務重組、營改增等新課題的研究與培訓，致力打造多學科多元化的高級財務管理人員。
（三）財務管理者要善於合理搭配和優化人才結構
隨着財務管理人員的職能轉變，財務管理的人才結構需求也相應多元化。無論是在預算管理、金融產品創新、企業重組併購、風險應對等各個方面都需要既有財務管理經驗又有較強專業性水平的高級人才。財務管理人員要能合理搭配和優化具有不同專業背景和從業經驗的人才，通過人力資源的有效配置，既能以最經濟的成本進行人才組合，又能最大化的發揮財務管理團隊的管理職能。
隨着企業變革而一同變革的財務管理人員，將以全新的姿態參與企業經營管理活動，他們對企業今後的成長和發展至關重要，或將成爲企業戰略規劃實施中關鍵性角色。
四、財務職能轉變下提升企業價值的核心管理
（一）重新評價對風險的管理
轉變後的財務職能有必要重新評價管理風險的方法。僅僅把風險理解爲財務風險是遠遠不夠的，企業需要採用由財務職能所推動的綜合管理技術、商業、經營、戰略以及財務風險的方法。
不僅要對企業內部風險加以控制，對企業控制範圍這外的風險因素也要有所估計，並把它整合到決策過程中。這要求形成企業範圍的統一程序和政策來識別、認清、評估和減輕風險。風險越大，回報則越多，風險管理系統需要提供相應的保險措施來合理評價重大的風險，從而發現戰略機會。
（二）運用全新全面預算管理理念
財務高級管理人員要善於將全面預算管理理念與企業戰略發展緊密結合起來，用更高更寬的視角，使用好全面預算管理這一工具。
預算編制過程中要以企業戰略爲依據，將企業長期戰略目標與短期戰略目標逐步分解在企業三至五年，乃至十年的經營目標中；預算執行過程中要有效利用信息化手段，通過剛性柔性等控制方法，確保企業經營目標的順利實現；通過制訂科學化、人性化的預算指標考覈體系，強化激勵機制的有效運用，切實將全面預算管理理念植入到企業經營管理的各個環節。
在新的環境下，財務管理人員要自覺轉變角色，並據此帶領財務管理從覈算型向管理型深化變革，最終通過各種有效的財務管理方法爲企業創造價值，提升價值。
