企業慢性自殺行爲之績效管理標杆法，在職場中，一個好的企業想要發展得好是離不開管理的，管理的方法有很多，下面小編分享企業慢性自殺行爲之績效管理標杆法，一起來看下吧。
企業慢性自殺行爲之績效管理標杆法1
最近，我和同事經常接到這樣的電話“老師，您好，我是某某公司人力資源部經理，目前我們公司在進行公司績效管理系統的梳理工作，某總對此事很重視，讓我們各個部門一把手抽調出來成立了績效委員會，我們老總聽朋友說你們幫企業做的績效系統非常好，就讓我們打電話諮詢一下，我們現在正在進行行業標杆企業績效指標的研究，還整理了大量的KPI數據庫，很希望與你們見個面，看看我們的考覈指標怎麼來定，順便了解一下其他公司運用得最成功的是那一類的指標。”。
每次接到這樣的電話，我們都非常感謝同學們的信任和對我們以往服務的認可，但是又感覺到很大的壓力，因爲我們感覺到越來越多的企業正在或者馬上要用巨大的代價來爲自己錯誤的績效管理理念買單。最幸運的結果就是所有的努力成效甚微或者毫無成效；不幸的結果是因爲錯誤的方法導致企業內部原有好的秩序的破壞，人員的不穩定性加劇；最讓人擔心的就是，因爲複製標杆企業的指標而導致企業原有競爭優勢的喪失，或者錯失企業最佳發展時機，最終把企業帶向一個慢性自殺的軌道！
在這裏，根據我們多年的學習、調研以及企業實際輔導的經驗，給大家提供一些在績效管理系統建設方面科學的指導原則：
首先，績效管理系統是企業戰略系統的執行和落地系統，要想讓績效管理有成效，它必須反映高級管理層包括企業家的戰略願景。僅僅把業績指標橫加給現有的流程，或許他可以驅動局部的改進，但是它不可能爲整個企業帶來突破性的可持續業績增長，也不可能有效整合企業的資源樹立企業的外在競爭優勢；更加要命的是，很多人主張企業管理就等同於績效管理，或者說企業管理就是績效管理，用績效管理替代企業其他的管理領域，誤導了績效管理的真正價值和目的，以過程來代替結果，這是很危險的！
其次，績效管理系統必須是在企業高層、中層和基層共同參與下完成的，缺了哪個層面都是不完整的，這也是很多企業在績效管理執行中出現“腎虛和無力”的重要癥結，如果高層或者老總沒有參與和領導績效管理系統的建設工作，她就不可能把這一系統和日常管理有效地結合企業，他還會用以往自己區別於員工的思維影響甚至主導企業的運營，其結果可想而知！
再次，也是最重要的，建立企業的績效管理系統最大的陷阱就是對“最佳企業”所用的指標的複製，正如成效諮詢一直主張的，績效管理體系是源自於或者服務於爲企業帶來突破性業績增長的戰略，那麼，很多我們所謂的標杆企業的戰略也未必適合自己，（這裏很很多關於企業戰略選擇的關鍵決定因素和流程，在此不做延伸)因爲每個企業面對的是不同的競爭環境，不同的客戶和細分市場，而企業自己所具有的技術和能力也是不同的，這些都會對企業的戰略產生巨大的影響，當然也就決定了企業的績效管理系統的必然差異性選擇，而我們往往忽視了這最重要的一點。我和成效諮詢的同仁在溝通是有個共識，那就是：企業績效管理系統的建立工作是一個高超的智力遊戲，同時也是一項工作量很大的工程，就像很多企業反饋的“知易行難”，道理大家都懂，很多老師也都在講，但是，很多企業在下定決心真正要做出一套適合自己的績效管理體系並且把這套系統和企業的管理流程相互融合時才發現，原來並不像很多人講的那麼簡單，這的確是一個充滿艱辛並且深入細緻的工作，當然也是一個充滿快樂和富有成就感的工作。
基於對於問題的把握，我們和成效諮詢的同仁在兩年前就提出了“內訓+輔導”一體化的微詢輔導模式，以此消除企業各個層面的認知差異，統一共識，羣策羣力，爲企業創建自己專屬的管理體系；以犧牲我們自己市場量換取對每一位客戶兌現價值的承諾，這個決定，我們糾結了很久，最後，我和我們同樣酷愛教育事業的成效人一致認爲，成效人應該爲自己的信仰而努力，幫助有緣的企業擁有自己的專屬體系，這也是一件很有意義的事情！
市場是在變化的，企業行爲的變化也是必然的，而企業應對市場變化的最常用的內部策略就是優化運營流程和績效體系，我和成效諮詢的全體同仁一直都在思考一個問題：爲什麼企業的學習成本會有增無減，但是市場效果並沒有改善？原因無非有幾點：
1、重複學習太多。相同或者類似的問題以出現，企業就要外出學習，知其然而不知所以然，只知道買魚頂多帶回點漁具，但是很少懂得如何更有成效地去釣魚！而成效諮詢追求的是，通過我們的服務，讓企業的相關人員懂得如何去給企業，給自己的部門，或者給自己的崗位做策劃，環境無論怎麼變化，企業系統跟得上，員工能力不落後，從而實現企業的自主進化。
2、零散的學習太多，系統的學習太少。急於求成或者偷懶的心態造成很多企業都想出去學習之後，拿回來幾個工具或者方法，在企業的某一個領域用用，而且要馬上出成果，久而久之，企業就成了工具箱了，一大堆原本不錯的工具帶給企業的只有混亂，學武當派的招式，少林的內功，拿着華山派的劍，最後卻發現自己已經走火入魔了！這些工具雖好，但卻很難融合成一體，弄不好就會出現企業人格分裂！我們舉個大家都熟悉的經歷，什麼時候我們感覺自己很輕鬆，做事情最有成效？肯定是你沒有出現矛盾狀態的時候，同意嗎？簡單不是膚淺，更不等於少，簡單是或多或少的不同因素在條理和規律的組合之後外在展示！所以我們往往說，智慧的人最簡單！企業也是一樣，你只有在“一套標準”的指引下梳理企業的不同要素，才能在應對外在市場的變化時，簡單、高效、精準！
3、學習是很多，學偏的太多、落地的更少！運營管理的改善在促進企業短期業績提升方面，是速度最快的！當然這一點我們企業和培訓行業的同仁們都很清楚，同時也出現了一個必然的怪現象，企業向學習要效果，而且要“立竿見影”的效果，那很多培訓公司就把價值訴求聚焦在這點上，久而久之，我們都把焦點放在了內部運營管理的改善上了，關起門來搞管理建設，不斷地短期效果的迷信與追求讓我們迷失了自己的方向。當下，我們要打開或者砸掉企業關閉了很久的大門，把自己真正放到市場的舞臺上，一次來研究企業的經營和管理的改善問題，這樣纔有意義！企業的一切活動包括績效管理都應該圍繞樹立企業的競爭優勢來展開！
企業慢性自殺行爲之績效管理標杆法2
企業管理的進化
有時在培訓課程中，被學員問到，老師你能不能概括地說說，管理到底是什麼？每次被問到最根本的問題時，我老是最撓頭的，有巨人說過：給萬物命名是最難的。你能告知我什麼是文化嗎？你能告訴我什麼是人嗎？真是個困難。何況是人人都能夠說上多少句，沒有尺度謎底的管理。這些都是臺灣講師搞的，他們上課首先先容自己，再講一些概念和定義，而後講培訓的意義，最後纔是真正的.操作的措施。所以學員動不動就想曉得定義，可是這些定義你不講學員還清楚，你越講學員越糊塗！我們又不是大學教學，學生又不是學生，講那麼多定義有意思嗎？
還是讓我們回想企業的成長過程吧，可能對管理、營銷、文化等，就很明白了。
當年老張研發個產品，於是老張開了個小公司，員工就是他跟他老婆，別談什麼管理，老張什麼都幹。後來跟着公司的發展，老張有了五名員工，老婆也回家生孩子去了。這五名員工分辨是他以前的友人、同窗、親戚，對這樣人，老張象對本人的腳指頭一樣懂得，此時的管理，一定是世界上最好的管理，無論從效力上，翻新上，服務客戶的速度上，都是最好的，最個性化的。
三年當前老張的企業發展大了，新員工進來，老張對他們不瞭解，也不那麼多時間瞭解，在部署工作時，總犯錯，老張感到要有人幫他了，於是選拔了兩個才能最強的，分管生產和後勤保障，當然他們都是老張的“親信”，是最釋懷的，老張仍是做銷售。於是這兩個人依照老張的意思，管理各自的一攤子事，對老張早請示晚彙報。
又過了兩年老張的公司有200個人了，於是有分別有個銷售經理、生產經理、採購經理、研發展經理、行政經理等職能部門，老張把以前的兩個經理升爲了副總。又制訂了相應的規章制度，當然那些都是老張的意思，離開了老張，公司照樣轉，於是老張有時間陪老婆和孩子了，他也不爲錢發愁了。
終於老張的公司有1000人了，成爲了籠罩全國的大公司，每個省都有一個分公司，負責地域的銷售，甚至偶而還出出口，此時的老張，對策略、文化、培育人才最關心，詳細的業務早已不論了，也管不了了，更有的他也搞不懂了。
好了，企業的成長描述完了。那企業在什麼時候，須要管理，也就是需要打算、組織、履行、把持，這些詳細的管理動作呢？在第一階段，張老闆的企業要爲生存而鬥爭，這個時候不存在管理問題，很可能他是個被管理者，老婆是他的老闆，基本上也沒有什麼組織，計劃，制度，規劃可能有，也不完美，基本上碰到什麼做什麼。在第二、三、四階段，經理們也基本上，按照老張的意思管理公司，實現老張下達的任務指標，實現了，也就是公司的慾望。
直到最後一個階段，當企業最高層的意思，由於管理太複雜，切實是貫徹不下去時，才涌現企業文化之類的務實的貨色。這時候，要想讓全國100多個管理者，都按照老張的意思管理公司，基本上是不可能的了，每件事都挨個溝通，也是不現實的。甚至一些經理，連老張沒有見過。所以這時，老張提出了公司的經營理念和企業文明，號令各個部分按照職能樹立規章和軌制。
以上的描寫象不象生物的進化，從簡略到龐雜，從匍匐到豎立行走？也就是說企業到了必定階段纔有治理層的呈現，他們不是天然的，而是老闆的分身（這點德魯克已經說過)，爲了實現老闆的目的而存在。
老闆自己管理手下，這是效率最高的管理，否則衆多的小企業的存在，就沒有理由了。而管理是什麼？管理是老闆無奈的抉擇，管理是老闆在找不到最優方式以前，最好的權宜方法。不要把管幻想得那麼精深，實在只是爲了防止危險採用的手腕，不會有太多的立異，但可以保證不失敗。
經理的權利不是生成的，而是老闆賦予的，權力自然歸屬於老闆，而不是員工，否則老闆開公司，也不是太可憐了嗎？
對大公司來說，老闆要通過企業文化、公司理念、規章制度，賦予崗位上的員工和經理，一定的權力，這樣才幹對經理們構成一定的制約。也就是說小企業，員工的權力來自老闆的授予，大企業，員工的權力來自公司的劃定。所以小企業個別來說都是人治，大企業普通來說都是法制。
可是咱們的良多“專家”，言必稱六西格瑪，總用世界500強的模式來套本土企業，這不也是一種悲哀嗎？那不是中小企業的悲痛，而是“專家”的悲哀！
