戰略採購與一般採購的職責，職場上難免會有困難，無論是剛進入職場的人還是已經在職場上比較長時間的人，都在所難免，那麼如果是戰略採購的話，戰略採購與一般採購的職責是什麼呢？讓我們一起來看看吧。
戰略採購與一般採購的職責1
戰略採購分爲:品類分析、市場分析、供應商選擇和談判、品類策略管理；
營運採購：訂單管理、合同管理、新品上市+整合、供應商績效管理、庫存管理；今天就先跟大家講講品類分析的那些事兒。
品類分析簡單來說就是對整個產品結構的搭建並持續完善；品類分析主要有：商品選擇及陳列優化、定價及促銷優化、新品引進及汰換加產品結構；
產品結構主要是把所有品類中國銷售佔比進行分析，根據公司內部銷售額分析各自小分類佔比是否和整個大市場行情接近；比如：整個餐飲行業食用油：大米：麪粉=4：2：1；那你就要看自己公司內部的銷售額佔比是不是接近這個比例，如果品類比例中差距較大的品類就是你需要補強的地方；
商品選擇及陳列主要做的是在所有產品根據客戶羣體決定的，小孩的東西放矮並且入口就能看到的地方；還有在歷史上比較出名的啤酒與嬰兒尿不溼聯合促銷就是一個經典案列。如果不看數據，很少有人會想到將啤酒與嬰兒尿不溼聯繫在一起。後來通過數據顯示，很多購買嬰兒紙尿褲的顧客會同事帶上幾瓶啤酒。妻子會要求丈夫捎帶一些紙尿褲回家，在購買紙尿褲過程中爲忙碌的一天犒勞下自己，就會順帶一些啤酒。
定價及促銷優化主要是商戶購買的價格；這個在日常逛超市的時候不知道你有沒有注意到，在超市的主幹道上面一般都有掛着xx今天特價，這種產品就是引流產品；大家有沒有注意過超市裏有的時候雞蛋就幾毛錢1斤，排很長的隊伍在那等着買雞蛋；在產品定價這裏邊就有很多盲區，不是所有產品公司規定要求多少個毛利點就直接加上去就可以了；正確的定價是針對不同的品類、品牌甚至比較特殊的單品都有不同的定價方法；
“超級市場之父”邁克爾·卡倫在創新領失業態的同時，也創造了一種新的定價方法，即差異化毛利定價法。他的做法是：27%的產品平價出售，18%按5%出售，27%的產品加價15%，剩下28%的產品加價20%出售，所有產品毛利維持在9%左右。
售價定價法
新品引進及汰換即不斷豐富品類滿足客戶需求，充分了解市場數據、品類發展數據和消費者需求數據等來判斷新品是否是消費者需要的產品；在整個上新的過程中會有一些產品在下滑，那這個時候就要考慮這種是產品是否還要繼續售賣，畢竟把貨架騰出來可以上更有潛力的單品。
戰略採購與一般採購的職責2
採購分類
在一個較大的企業中，採購部通常有各類不同崗位設置。從縱向看，有采購文員、採購員、採購主管、採購經理、採購高級經理、採購總監，有時甚至採購副總等分工。從橫向看，我們有采購員、戰略採購經理、MRO採購（員）經理、固定資產採購員（經理）、研發採購員（經理）、供應商管理經理等不同分工。總體來說，大部分企業都能理解“採”與“購”的區別，將採購分爲戰略採購和日常運營採購。這兩個職業的學歷、專業、從業經驗要求有巨大的差別。本文主要集中精力討論戰略採購的職責。
採購的槓桿作用
美國通用電氣前董事長傑克·韋爾奇說: 採購和銷售是公司唯一能掙錢的部門，其他任何部門發生的都是管理費用! 下面我們就來看下采購是如何幫助企業賺錢的。
降本5%後的利稅做了簡化處理。實際上，隨着息稅前利潤的增加，利稅也會相應增加。
從上述案例不難看出，在3.06%的純利潤水平上，採購的5%降本貢獻需要銷售增加163%的營業額才能達到。
我們也可以將純利潤提高，再來看採購的槓桿貢獻。對於當前中國的大多數企業來說，8 ~ 10%的純利潤已經是非常不錯的業績了。
即使在9%純利潤的情形下，採購的5%降本貢獻的效果等同於銷售的50%額外銷售收入貢獻。
在當今中國大部分行業產能過剩、供過於求的時代，採購的5%降本可能遠比銷售的增加百分之幾十額外收入來得容易。因此，採購的貢獻在任何一個企業都不應該被低估。
當然，我們也不應該由此得出結論：採購的重要性高於銷售。這個結論肯定本末倒置！任何一個企業的源頭在於其產品創造部門（研發）及銷售。沒有這兩個部門的活動，其他部門就成了無源之水。
採購的職責
在大多數人眼中，採購只要做到以下5R或7R就算達標了。這幾個R的內容如下：
Right Price（合理的價格）
Right Quality（合格的質量）
Right Quantity（所需的數量）
Right Time（要求的交貨時間）
Right Place（要求的交貨地點）
隨着這個職業的發展，有些人添加了以下兩個R：
Right Product（所需的產品/部件）
Right Service（滿意的售後服務）
對於大多數採購來說，大部分職業生涯都會放在這幾個R上。確實，即使完成上述的幾個R也需要花費很大精力。
Right Price（合理的價格）本身就包含至少量大采購核心技能：供應商報價分析、成本分析及建模。除每天所用的“貨比三家”方法外，供應商報價分析手段多達十幾種。而且，每種所使用的場景都有一定的對應要求。比如，完全定製的，並且只能由供應商獨家供應的產品/部件可能沒法使用“貨比三家”方法。同樣地，一般辦公用品或日常偶爾採購的可以採用“貨比三家”或單純的目錄比價方法、歷史比價方法等。
Right Quality（合格的質量）要求採購從一開始就選擇有技術能力、質量能力、裝備能力、質量體系及質量改善手段的供應商。這在供應商搜尋及評估階段尤其重要。
Right Quantity（所需的數量）要求採購熟悉供應商的製造工藝、產能情況、其他客戶需求、瓶頸產能等，同時，採購還必須保證定期與供應商溝通需求預測，並掌握供應商所需的原材料供應局面。
Right Time（要求的交貨時間）是採購日常工作中花費最多的時間。合同/訂單下達給供應商後，總有各種因素能讓供應商沒法準時交付。這時候，採購就需要跟催。其實，跟催也是一門學問。很多入門級採購人員可能只打個電話，然後就被告知沒法滿足要求，就結束了。一臉無奈！好的跟催需要抽絲剝繭，將影響交付時間的根源找到，並協同供應商儘量滿足企業的交付時間要求。
Right Place（要求的交貨地點）一般比較容易達到。在日常採購中，很少供應商會犯低級錯誤，在有貨並能準時交付的情況下將產品/部件發錯地方。
最後，我們也將其他兩個R做個簡單的說明。
Right Product（所需的產品/部件）要求採購在需求審覈過程中認真理解使用者的規格。同時，也需要採購人員具備一定的技術、工程知識，確保在供應商搜尋過程中用盡量少的精力滿足使用部門的要求。
Right Service（所需的售後服務）要求採購人員結合企業使用部門的要求，能將售後服務要求寫入供貨合同。必要時候，採購人員必須通過談判手段獲取企業使用部門所需的售後服務。
戰略採購的職責
經過20多年的採購從業經驗，及對採購職業的思考，筆者認爲除了上述的5R或7R以外，戰略採購應該至少達到以下幾項目標：
有競爭力的價格
識別最有價值的合作伙伴，並管理好關係
識別供應市場的創新，以形成企業的競爭優勢
供應風險管理
市場情報
持續改善
有競爭力的價格
採購的基本職能是要做到“物有所值”（fair value determination）。也就是說面對任何一個採購情形，採購需要應用到各類供應商報價評價手段來判定企業所付的錢是公允的。採購沒有浪費企業的每分錢！但是，作爲戰略採購，其要求就得提升一個檔次。做到“物有所值”應該是其起碼的標準。在多數情況下，戰略採購應該要做到能獲取有競爭力的價格，尤其相對自己的同行！
有價值的合作伙伴
絕大多數行業表現爲充分競爭或最多寡頭壟斷，這就意味着供應市場上的潛在合作廠家很多。作爲企業的戰略採購，我們應該去找“門當戶對”的潛在供應商合作。當然，有時我們需要高攀，有時需要特別扶持一些發展中的潛在供應商。這完全取決於企業的業務發展需求、潛在供應商的資質及資源及其採購人員的個人技能。如果我們能在衆多潛在供應商中識別最有價值的合作者，並在隨後的業務交往中將關係管理到位，這將爲企業的發展提供很大的幫助。
供應市場創新
任何一個企業不可能具備所有領域的專長，尤其是與其產品完全不相關的領域，比如一個機電產品企業，它就不太可能具備化工領域的專家。同樣地，一個IT產品企業也不太可能完全精通微電子技術。在很多時候供應商有其自己的技術或工藝創新。在這種情況下，戰略採購人員應該能協同企業的技術工程人員及時識別此類供應市場的創新，並將其結合進自己的新產品開發中。當然，供應市場的創新有時不太可能會被獨家使用。但是，如果你的企業是最初支持供應市場的創新，多半你會有一定的時間優勢或價格優勢，或者兩者同時存在。
供應風險管理
正常情況下采購可能很少關心供應風險管理。但一旦重大供應風險事件發生，那麼這類事件對企業的供應鏈會有非常大的影響，有時甚至徹底改變行業格局。供應鏈管理中最著名的風險管理案例或許是飛利浦半導體的一場大火成就了諾基亞，而很大程度上傷了愛立信。供應風險來源於幾個層次：政府法規、自然災害、流行疾病、行業、企業等。
市場情報
採購人員作爲企業在供應市場的觸角，每天面對各色的供應商銷售人員、技術工程人員等。在日常交往中非常容易瞭解供應市場的技術、工藝、產能、價格行情等信息。同時，也不難透過供應市場瞭解本企業的競爭對手動向。戰略採購應該扮演這類角色，爲企業的市場營銷部門及高層管理提供合適的市場情報。
持續改善
持續改善可以說是戰略採購最主要的職責。在完成前期的供應商報價分析、供應商評估、合同執行、績效評估後，採購人員就應該對供應商的各個方面進行分析，並協同公司內部資源（主要質量、工程、技術）與供應商制定一個持續改善計劃。持續改善的主要點應該是成本、質量、交付等因素，有時也會涉及庫存、交付靈活性等。
