管理的六個基本要素有哪些，公司績效管理的舉措必須涵蓋整個組織.並且，企業在實施績效管理時，我們要有意識到，員工的績效和公司的績效是密不可分的，以下是關於管理的六個基本要素有哪些。
管理的六個基本要素有哪些1
1、預測。
對下一步可能出現的各種狀況進行分析和預測，最好的可能、最壞的可能、一般的可能，至少可以歸三類。預測是一切工作的基礎。
2、計劃。
根據預測判斷，制定你的相關計劃。分步驟、分目標、責任到人，沒有計劃，就象無頭蒼蠅。計劃就是提綱挈領，工作都是很具體的，都是千頭萬緒的，有了計劃，就有了依據和抓手，就能抓住重點，就能掌握方向。
3、組織。
組織就是整合各個方面的資源，把零散的資源集中，把可用的提取，形成合力。人、財、物、時間、社會關係，等等，都是組織的對象。
4、指揮。
有了作戰計劃，建立了作戰部隊，有了後勤保障，就到了考驗你戰場指揮能力的時候了。統一思想，建立制度，嚴肅紀律，部署分工，方方面面的指揮體系，都必須建立，並且必須保證指揮的暢通。
5、協調。
矛盾是永遠存在的，是時刻發生的，是不可能避免的，所有想沒有矛盾的念頭都是荒唐幼稚的。在矛盾面前，需要什麼？協調。這是對管理者更深層次的考驗。記住：協調出生產力。
6、控制。
總會有偏差出現，事情大多時候都不按我們設計的路徑發展。怎麼辦？控制。管理者必須面對出現的任何問題，在儘可能快的時間內採取措施。必須在平時就留意你的控制力，必須構建你的控制體系，環環相扣，不能脫節。否則你必敗無疑。
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1、保持簡化。
儘管"簡化"這個詞在日常生活中可以說是司空見慣，但是在管理學領域，它的意義卻遠不止是老生常談的話語。
"簡化"是最難遵守的管理原則之一。
成長和成功會使公司變得更爲複雜組織規模更大、責任更多、不同的需求可能相互矛盾。好的管理者會過濾掉一些讓人分心的細枝末節問題，集中精力去應對關鍵性任務。這就要求領導人務必目標明確、紀律嚴明、精力充沛，並且擁有無比的工作熱憂。
"簡化"對於管理來說具有深刻的'內涵。它迫使我們設置幾個明確的優先次序，並將這些優先次序告知所有的員 工，使他們能夠理解和支持。它也有助於我們克服慣性思維和官僚主義，有助於我們克服增加不必要的能力和追求不必要的目標的組織傾向。
2、注重計劃。
不親自參與到計劃當中，管理者就無法完成工作。
計劃可以爲公司指明方向，明確公司成長的動力和利潤的來源，這一切將驅動我們不斷前 進。它幫助我們識別能夠爲股東帶來最大價值的特定投資 機會並對它們徘序。由於計劃者就是執行者，計劃使大家對總公司和子公司的當務之急及其聯繫達成更好的、更爲一致 的理解，它也會使組織上下在決策和實施的行爲之間建立更緊密的聯繫。
3、強有力的跟進和控制系統。
缺乏執行力的遠見與幻覺並無分別。許多失敗的公司正是失敗於此：它們有合理的戰略。但是它們卻不能有效地實施戰略。它們知道要做些什麼，但是由於某種原因它們卻沒有那樣做。
執行是否能夠取得成功並不僅僅取決於是否擁有更好的管理系統，更依賴於對執行的重視，並定期對計劃進行嚴格的跟蹤。我們相信，要管理層作出正確的選擇並足夠努力地執行，就是可實現的。
這並不是說外部事件沒有影響，或者我們從未遇到意肖之外的情況。當發生外部事件和意料之外的事情時，控制和跟進系統會使我們在早期階段找出問題並作出調整。由於每年都重新制定計劃，我們能夠靈活地對計劃及時修正，確保執行成功。
4、以行動爲導向的組織結構。
問題從來不會自行消失。 有效的領導者會在組織之中造成一種緊張感，高效的組織會及時採取行動來排除阻礙。我們對官僚主義有一種發自內 心的反感。我們要求員工在計劃、項目和問題上進行交流，而不是通過組織架構的路線去溝通。
如計劃業務一樣，我們對公司的組織也進行計劃。每個業務平臺和子公司的年度組織計劃會議將確保我們安排正確的管理人員來執行計劃。
5、最佳運營策略。
作爲一家在全球範圍內競爭的製造商，艾默生公司依照自己的標準來定義最佳運營。遵循這些標準，將使艾默生公司在這個變化萬千、競爭激烈的商業世界能夠獲取佳績。我們必須開發最好的產品、服務和解決方案，並以最優的成本來生產。這就要求我們對客戶的需要和客戶的考慮有深切的理解。如果客戶有理由選擇別的公司，他們肯定會這樣去做：因爲他們有很多的選擇。
實現"最佳運營”也要求對錶現最好的全球競爭對手進行嚴謹分析——而不是拿自己與自己進行對比。這就意味着必須有一個全球競爭計劃來部署我們將要採取的行動，以及這些行動的優先程度和行動順序，從而確保我們仍然是客戶最值得信賴的合作伙伴。
這就意味着需要將公司的目標廣而告之，從 而使得所有的員工都瞭解這些目標以及他們在幫助實現這些 目標時所要擔當的角色。最後，實現最佳運營還要求我們有效地管理資產，以確保它們在長時間內具有生產力。
6、創造利於員工自我發展的運營環境。
管理過程的最後一個要素是領導能力，我們將領導能力定義爲"創造一個組織環境，使人人都能真正發揮自己的才能"。領導能力是 一個主觀的東西，對於"什麼會造就一個好的領導者"這一問題，並不存在唯一正確的看法。
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一、目標
對於一艘在大海里航行的船來說，如果沒有導航系統，所有的航向都可能是錯誤的。如果目標不清晰，下屬就沒有努力的方向，能力也就無法聚焦，工作成果更無法展現。
目標不清晰的主要表現有兩種：
團隊目標不明確或下屬不清楚目標；
目標不合理，比如太低了下屬缺乏挑戰的動力，或太高了又讓下屬望而生畏。
因此，一個優秀的管理者，必須能給團隊設定清晰的目標，至少是符合SMART原則的。
S 代表明確性(Specific)，也就是目標必須是具體的，而不是籠統寬泛的；
M 代表可衡量性(Measurable)，也就是目標必須是數量化或者行爲化的；
A 代表可實現性(Attainable)，也就是目標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；
R 代表相關性(Relevant），也就是目標必須與整體工作是相關的；
T 代表有時限性(Time-bound)，也就是目標必須有明確的截止期限和基本標準。
工作目標必須要分解到每一個步驟並讓下屬清楚，讓每個人分配到的子目標，都是努力能夠得到的。融創孫宏斌定製定目標時要求不僅要努力跳一跳，還要搭個梯子，這就是高目標分解。
二、計劃
光有目標，但沒有計劃或者計劃不可行，下屬依然會無法適從。
特別是多人協作的工作，在沒有計劃的情況下就貿然開始工作，結果只能是一團亂麻，個體能力再強的員工也會變成你眼中"無能"的下屬。恆大地產的成功在運營管理上主要歸功於計劃管理。
因此，作爲領導，你必須要有一份可以讓下屬照着開展工作的計劃，並且做好激勵機制，並做好考覈，光有計劃沒有考覈也就沒有管理。根據目標任務設定管理的里程碑節點，然後倒排工作計劃，通過多部門目標分解和協同去共同實現它，通過考覈聚焦關鍵管理節點，通過考覈績效考驗和鞏固執行力。
三、流程與方法
每個下屬的能力水平都是不一樣的，有人可能只要你給個方向，他就能給你最終的成果，但這樣的下屬在你團隊中的比例絕對少於20%。
對於絕大多數下屬，你不能只提要求或只給目標，而不給方法。
否則你只能一次次地失望於他們的"無能"。
因此，你需要將團隊的優秀經驗固化成流程和模板，這樣既能給下屬以方法指導，又能在人員工作水平參差不齊的情況保證團隊整體的工作水準。管理流程可以很簡單，但也可以很複雜，但我認爲它的實現，離不開清晰的目標、有效的方法、改變行爲的機制，以及能培養好習慣的領導力。
管理流程是管理層爲部門之間與員工之間的溝通路線，如果部門之間及員工之間能自動自發作出適當的溝通，那管理流程就沒有存在的必要。過分的管理流程會降低員工積極性，缺乏管理流程就會亂套，管理層整天就是在這兩者之間糾結，並要取得一個平衡。
企業創造價值要靠管理流程，交付價值要靠管理流程，保留價值更需要管理流程。
管理流程有點像商業模型，對一家在運營的企業，無論你是否認同這個概念，它都會存在，所以企業不搞清楚管理流程這個概念，不代表這個管理流程不存在，只代表企業不能利用管理流程來改善自己的執行力，也代表着不能通過管理流程這個概念來找出執行力的問題。
企業組織通常都是豎向的，就是根據部門的功能來組織：銷售、市場、財務、人事等等。但企業要做任何事情，大部分的時候都是需要多個部門互相配合才能做成，所以部門與部門之間的溝通是不可缺的，這也是我們整天開會的原因。
事實上，在企業要做的事情裏面，有不少是不斷重複的，像這類型的事情，最好是能有一個固定流程，這樣大家每次都不用重新溝通，這些流程就是所謂的管理流程。
一冠上管理的名，很多人就很快忘掉這其實是一個溝通的流程。溝通是指是人與人的溝通，有不少管理流程一看就是工程師設計給機械人溝通的，這種管理流程通常成效不高。
我認爲一個管理流程(溝通流程)包含了四個元素：
一、是管理目標
二、是管理方法
三、是管理機制
四、是領導力
管理流程可以很簡單，但也可以很複雜，但我認爲它的實現，離不開清晰的目標、有效的方法、改變行爲的機制，以及能培養好習慣的領導力。大家有興趣不妨用這四個元素分析你身邊在執行力的問題，我相信你會看見很多平時看不見的東西。
四、溝通
很多時候，某個下屬之所以在你眼中"能力不足"，並不是真的能力不行，
而是團隊中的溝通不充分，導致他理解的工作或努力的方向與你所期望的偏離了。
因此，你一定要建立一個充分溝通的機制，比如日例會、週會的安排。
除了這些正式的溝通機制外，你還可以營造一個充分交流的團隊氛圍，這樣整個團隊的目標就更容易一致了，誰碰到問題也更容易找到求助的人。
五、檢查調整
無論多麼好的目標、計劃、流程與方法，無論能力多麼強的下屬，在實際執行任務的過程中，一定會產生偏差。
很多時候，這些偏差產生後並沒能得到及時的發現與糾偏，於是最後下屬呈現給你的結果就是不合格。
因此，你一定要建立一個閉環的檢查調整機制。
不能光佈置任務，但沒有對任務的檢查節點；
或者有了檢查節點，但沒有獎罰制度或者獎懲制度執行不嚴格，做好做壞都一個樣。
六、領導力
最後一個影響你管理水平的就是你自己的領導力。
如果你自己的人品或能力不被下屬認可，你自己缺乏表率，
或者你自己不會有效授權，那麼你手下絕對全部都是"能力不足"的人。
在這六個元素裏面，領導力的藝術含量是最高的，與管理者的做事風格很有關係，它沒有什麼標準，建議管理者多從積極、鼓勵的心態來考慮一些管理行爲來鼓勵員工的轉變。
要員工改變行爲，員工必須要感覺到這個轉變是他自己的決定，不是誰給他的命令，領導力就是要做到這一點。因此，作爲管理者，自己首先要具備過關的能力，做好表率，並學會給下屬合理授權。
