HR的漫漫征途從謊言到真話的路徑，要想成爲HR成長道路是非常艱辛的，要通過不斷努力和員工的友好相處，對事情的處理等等，下面詳細瞭解下，HR的漫漫征途從謊言到真話的路徑。
HR的漫漫征途從謊言到真話的路徑1
當真話缺失，假話橫行的時候，企業的管理架構、管理策略，管理制度都將從根本上失去意義，企業發展潛藏的危險也將會越來越大。所以，爲了企業的發展，很多公司都要求員工講真話，而員工從本質的內在需求角度來講，也很願意講真話。然而，當這二者的需求相結合時，很多企業仍是真話缺失，假話橫行。其中的原因是什麼？從“講假話到“說真話真的有一道難以逾越的鴻溝嗎？“講假話到“說真話的征途到底有多遠？
其實，真話缺失，假話橫行，這不僅是企業發展所憎恨的，更是員工發展所厭惡的。那麼，如何才能完成“講假話到“說真話的征途？這僅只需要企業管理者加以引導而已，採用一種合適的引導方法，將錯誤的修正，不完美的改善，“講假話到“說真話的征途也就不遙遠了。
路徑一：
承認事實，分析原因
你所在的企業是真話缺失，假話橫行嗎？回答這個問題很簡單，只有“是與“不是這兩個答案，但是要說出這個答案很難，需要有一番勇氣和氣魄。而當你打算將企業打造成一個真話流行的企業時，你必須對此做出一個回答，要勇於承認企業存在假話橫行的問題。因爲，只有你承認了，你才具有改善和改正的動力，如果你不承認這個現實，那麼你就將缺失改變的源動力，一切改善都將無從談起。所以，征途的第一步就是要敢於承認事實，以勇氣和氣魄作爲改善行動的支撐點。
當你勇於承認了事實時，接下來要做的就是分析原因。因爲我們都知道，企業當中之所以真話缺失，假話橫行，這不僅跟企業文化有關，企業管理制度有關，也跟員工的個性，員工的經歷有關。針對於企業發生的這種想象，我們有必要仔細分析其中的原因，瞭解發生這種現象的根源在哪裏，到底是企業文化或管理制度造成的，還是由員工的個性或經歷造成的。當我們把握了這個問題時，我們就從源頭上找到解決問題的根本對策。
路徑二：
針對源頭構建對策
找出了問題發生的源頭，那麼接下來就是構建相應的對策了。在構建對策方面，我們一定要把握這“相應兩個字，因爲這纔是對策能否發揮效用的基礎和前提。比如說，企業中真話缺失，假話橫行的情形是由企業文化或者管理制度造成的，我們就應該修改文化觀念和管理制度中存在問題的條款，消除它對真話流行的阻礙的問題；而假若企業中真話缺失，假話橫行是由員工個性或個人經歷造成的，我們就應該針對員工展開個性化的訪談，循序漸進地消除他們的過往經歷所形成的“偏見和不恰當的“人生感悟。所以，針對構建對策的問題，我們務必要把握“相應兩個字。
當然，在構建這些“相應對策時，我們還應該遵循制度化、流程化的原則，將對策演變成一種規範化和流程化的制度。以與存在“問題的員工溝通爲例，我們決不能說今天王經理去與他溝通，後天張經理去與他溝通，再過半個月後，李經理再去與他溝通。這不僅是低效率，更是難以有實質效果的，我們必須要有一套規範的流程和制度，如明確什麼時間誰去溝通，還包括溝通的主題、目的和效果等，避免出現無流程、不規範的低效率工作情形。
路徑三：
城頭立木，建立威信
對於消除真話缺失，假話橫行的情形，我們決不能期望修改一下文化觀念和規章制度，與員工進行兩次針對性的訪談就可以了。可以說，基本是不行的，原因在於要想改變這個情況，不是一蹴而就的事情，而是一個循序漸進的過程，尤其當這種改變還只處在初期時，多數人也許還只是持觀望的態度來對待。那針對這樣一種情形，我們應該怎麼辦？這時應該奉行“要激勵員工去做什麼，就要獎勵員工做什麼的理念，學一學商鞅變法，城頭立木的技巧。
如在公開大會上，有員工敢於講真話時，領導給予表揚；如有員工客觀地批評公司管理不當之處時，領導加以表彰。通過這些激勵和表彰的舉措，一方面不僅可以正確傳達公司的文化和期望，號召廣大員工積極講真話，講實話，做實事，另一方面也可以消除員工的顧忌，讓他們感受到公司的真正文化理念。
這一步，從理論上推導，實施起來非常簡單，但是，要真正完成這一步，真正樹立“講真話的制度和文化的特色還是一個很艱難的過程。因爲，要想員工在短暫時間內消除顧忌，發生改變，這是比較難的。所以，針對這一步工作，我們應該堅守“獎勵和“漸進的原則，運用潛移默化的影響力實現一種根本層面的轉變。
路徑四：
跟蹤調查，持續優化
改善了文化，優化了制度，給了員工鼓勵和信心，員工是否就會說真話呢？講假話的“時尚潮流是否會瞬時就會得到改變呢？答案當然是否定的。因爲我們都知道在短時間內改變一種“習慣或稱一種“潮流是非常難，我們需要對實施的步驟加以跟蹤，加以調查。那麼，這就進入了征途的第四步：跟蹤調查，持續優化。
其實，做好這一步，關鍵在於與員工進行緊密溝通。畢竟，身在職場，雖然有時“假話流行，但這些假話並不是什麼彌天大謊，多數也都非惡意的謊言，只要我們稍加仔細傾聽和調查，我們就會很簡單地發現員工說的到底是真話和假話。所以，與員工緊密溝通，跟蹤員工的變化情況，既是有效瞭解變化的重要途徑，也是對員工施以說真話信心的重要方法。通過這種緊密溝通式的跟蹤調查，一方面發現問題，找準改善依據，實現持續優化，另一方面也可以對員工施以關懷和關心，提升企業的凝聚力。
總之，在企業有需求和員工有需求的基礎上，要員工講真話，使企業流行真話並不難的。難的是我們有沒有方法，有沒有信心，有沒有容量去對假話進行憎惡，去鼓勵說真話。這既然一個重要的基礎，更是一個重要的前提。如魏徵可敬，李世民善納諫，不是也發生了李世民有時憎恨魏徵的故事嗎？
要想真話流行，不僅需要在制度上、文化上加以改變，措施上加以推動，更需要管理者具有寬大的胸懷和胸襟，敢於正面真話，實話。當管理者具備了博大的胸懷，並且擁有明確的是非正義觀念，再施以相應的對策和方法，講假話到說真話的征途就可以達到了。
HR的漫漫征途從謊言到真話的路徑2
1、不恰當的選擇標準：重視流程規範、能學到知識的企業，而輕視發展中的團隊
我曾經在一家研發企業做HR負責人，面試過一個應屆的學生，素質不錯，性格外向、溝通大方、反應敏銳機靈，是挺好的一個苗子，我決定錄用。同時這個學生自己手裏還有一家互聯網軟件公司的OFFER，但是最後這個學生選擇了加入一家印刷製造企業。理由是認爲製造業流程規範，可以接觸到多模塊的內容，可以學到很到東西。
兩年後該學生再聯繫我，訴說個人的苦悶，感覺沒有學習到東西，通過溝通我發現該學生當初的靈氣已經不在了。
在人力資源這個行業中，對於剛入行的人，很多人都抱持着希望接觸很多模塊的想法，認爲只有多模塊的經歷個人才更有價值，卻不小心掉進一個更深的陷阱裏。
人力資源雖然表面是一個工作，實際上包含有不同的模塊：招聘、培訓、績效、薪酬、員工關係、企業文化經營、組織發展等，每一個板塊崗位對個人的核心素質要求都不同，在招聘崗位上是一把好手的人到培訓崗位或薪酬崗位往往就是廢柴，能夠通殺通能的人，真的是很少。
一個有5年5個模塊各1年工作經驗的人，其本質的價值是5個1年的工作經驗，在真正面臨競爭的時候，同有1個模塊5年經驗的人進行競爭，誰勝誰負往往輕易就決定了。
在一專和多能的問題上，譬如挖井，挖很多口都不出水的井是沒有價值的，不如挖一口哪怕出很少水的井。
一個在多個模塊蹉跎過的人，本身缺乏核心競爭力。除非再次遇到伯樂，再給你機會讓你在某一口井再深挖，而且你願意放低自己，重新來過再修煉。但是現實往往是高不成低不就，不願意放低身價重新來過，結果是繼續存活在“無間”之中，深受煎熬。
最近面試了一些做人事行政主管的人，本身素質很歷練，但是缺乏專業能力，樣樣懂點，但是樣樣稀鬆，候選人自身也遇到壓力，感到恐慌，向前看職業無望，但是又無法接受拿一個基礎的薪水從基層的崗位上再幹起，結果是企業也無法接受在模塊崗位上，支付綜合主管的價格，因爲候選人的一部分能力企業並不需要，最後，這些人又去繼續做人事行政主管去了，結果可想而知。有當下，無未來。
相反，一專的人會發現對於不同的井，底層的水是相通的，在一個崗位上成爲專家型人才後，向其它崗位拓展相對是輕鬆的。
因爲對企業的理解、做事情的通用方法、相關的考慮因素等有了歷練，這時候挖第二口井的時候，會看準方向，事半功倍。
但是一專要選對，要以對自己的理解爲前提，理解的方法是，一方面學習科學心理學知識或接受專業測評指導；另一方面要遇到伯樂和專家，以保持到崗位的深入理解，在理解自我和理解崗位的基礎上，做出科學決策的成功機率會高很多。
按照DISC的測評，一般ID型的人較適合做招聘的工作；而S/C型個性的人比較適合做人事工作；I的成分重的人做講師的潛力大；而C的成分重的人可能更適合做薪酬覈算等等。
以上只是一般的分類，重要的是每個人要了解自己內心想要什麼，如果想要在未來做人力資源的全盤管理，不妨從做招聘開始，因爲就入行的新人來說，招聘是所有的HR模塊中對業務的理解度和緊密度是最深的；如果選擇走HR專業路線，則可以選擇任何一個模塊進行精深的沉澱，最終成爲招聘專家、培訓專家、薪酬專家、績效專家等等。
2、到底如何選擇一家合適的企業加入？
引用一句話：什麼樣的風是順風？首先要看你的目的地在哪裏？
什麼是好、什麼是壞，首先取決於你想要什麼？
這個世界這麼大，不是每個人都需要有長期而明確的職業目標和職業規劃的。對某些人無目的的隨心逐流可能是更好的選擇，而對於像我這樣平凡而普通的人，我一般認爲，以下的標準可以作爲工作選擇的參考：
1）行業：一定是人力資本密集型。
就是人在所在的企業和行業中是驅動公司獲得盈利和保持卓越的根本驅動型因素，如在IT軟件、互聯網、設計、廣告等行業；
只有企業中人的因素很重要，對人的因素進行重點諮詢管理的人力資源部纔可能被更重視，而自身也纔可能創造更大的價值，HR崗位上的人也纔可能在企業中有更大的影響力基礎，從而受到更大可能的重視。
一個行業對於其核心業務從業人員與對職能崗位的從業人員價值是不同的，比如快遞行業的大發展，對於快遞業務的運營人才是機會，但是對於HR則未必是最佳選擇。因爲快遞行業是資本密集特點，運營管控模式，核心靠體系，而不是HR的管理，天然就決定了HR的一般價值空間。
相對而言，IT行業是重點推薦的行業，因爲未來整個人類世界都必須建構在大數據、廣泛社交、人工智能、信息存儲的基礎上，而基礎性的IT是根本。
當然了，具有類似特徵的行業，也一定是好行業。總之，行業的特徵能夠滿足自己當下的職業發展需要，就是好的商業。好不好，都是要基於目的來判斷的。
2）行業有發展前景、空間足夠廣闊：
所謂水漲船高，行業有大的發展前景，身在其中的企業纔可能有發展的機會，企業有發展的機會，人才能有機會。我們都是依託於大環境的，形勢選擇對了，可以不用那麼辛苦。
說白了是行業規模大，廠商衆多，跳槽的空間才大。
拿工業設計行業來看，行業很偉大，但是對於從業於其中的HR未必是高價值，一方面是行業特性，普遍都是小規模廠商，HR管理太過柔性，對於系統性的HR綜合管理髮揮不充分，龍頭企業少，行業內跳槽機會小，龍頭的幾家企業彼此都熟悉的'不要不要的，都不好意思跨公司跳槽，因爲一小半同事相互都認識，這個跳槽太尷尬，對HR並非是最高價值選擇。
3）公司是中大型規模：規範中有學習空間。
不是說小企業不好，也有明星公司，迅速成長的，這要看個人的眼光，只是就概率而言，一般的小公司比較難以提供系統發展的機會。當然如果眼光獨特，發現了成長中的超級潛力小公司，也可以自信的加入。
中大型企業的價值表現在：
1）系統的流程和規範的做事風格：讓你看到汪洋大海而心生敬畏，學習到正規的做事套路
2）剛入行，自己就是一個螺絲釘，讓自己的心態變平實：因爲你在中大型企業里根本就牛不起來，企業和部門根本就不會因爲少了你而轉不起來，在這樣的環境下，可以讓一個人更真實的認清自己到底是幾斤幾兩，變得乖巧。
3）執行力：做事情都是有時點要求的，說搞定就要搞定，哪裏有那麼多的廢話，該加班就加班，能夠訓練一個人的職業化。因爲你不職業化，請你隨時滾蛋。
4）崗位是符合你的個性特質的
特別推薦做性格測試，然後分析自己的動機和興趣所在，尋找崗位的特性同個人的特性相匹配的崗位和模塊。興趣是最大的動力源，動力纔會激發創造力，驅動成長。
4）選老大：火車跑得快、全靠頭來帶。
鳳棲梧桐。一個很牛的人一般不會待在一個很爛的環境的。如果待了，一定是有原因的。
我個人是一個超級理性的決策者，但在職業的問題上卻常常感性，個人歷史上的幾次職業選擇，凡是因爲基於對自己未來老大的判斷而加入，結果來看都選擇正確；
深入分析會發現，面試的時候我們根本無法深入瞭解一家公司，而只能通過間接的信號進行推斷，而最準確的推斷就是基於未來老大的水平來判斷。（當然，前提是你得懂得判斷老大的水平！）
另外，只有一個有能力的老大才可能把一個部門帶動發展，發展中呈現機會。
當然了，選老大隻是第一步，共事後能夠在老大身邊受到影響纔是根本，加入但是無法受到恩澤也是沒有意義的，一個老大爲什麼會青睞一些人而疏遠一些人？不言自明。我們就要考慮下，在職場中如何經營老大的另外一個複雜的職場技能了。但是最簡單的一點，幹好自己的工作，做一個團結協作的部門成員，艱難的時候肯犧牲、肯支持，基本就不會太差了。職場中的出人頭地，也沒有那麼複雜，本質就是性價比：你給團隊帶來的價值同你給團隊帶來的成本比。
在牛人身邊，進步纔會快，所謂近朱者赤就是這個道理。
基於以上幾點，我們對不同發展階段的HR，崗位評估要素做下總結：
1、對於剛入行的HR來說：首選崗位；次選行業；再選公司發展潛力（大型最好）；最後選老大。
之所以最後選擇老大，因爲很多時候還夠不到老大，而已以自己的閱歷，也難以判斷老大是否優秀。而只有崗位準確了，行業對了，只要自己肯努力，就可以通過跳槽的方式求得發展，哪怕現有企業發展不佳，職業的空間依然有。
再解釋下規模：爲什麼大型最好
大型，往往各項工作非常規範了，有了體系、流程、機制，文化也規範，個人能夠收到規範化的訓練，也會在大體系裏感受到小螺絲釘的感受，降低個人的煩躁的期待，讓一個人冷靜的、客觀的看待自己。因爲，反正自己也參與不到最核心的部分。
對於一個崗位是特例：剛畢業就做了老大的助理的崗位，這個崗位太特殊，需要專門發文論述，本文所談的規律，對於這個崗位不適用。
2、工作3年以上，已經有了崗位基礎的人：首選老大；次選行業；再選潛力規模（中型最好）
這時候有了閱歷，可以判斷老大是否OK；同時，可以夠到老大了；這個階段，在牛人手下，是騎馬“駕駕”的成長，在一般人手下，則可能是徐徐而行，所以選擇老大特別重要；
老大選對了，企業發展的潛力一般風險就小了，這個時候職業要有所定向了，行業就很重要了，如果第一階段沒有進對行業，這個階段一定要選擇對，進入準確。
再解釋下規模：爲什麼中型最好
中型企業，有發展性，但是又不夠規範，有大量的建設機會。而自己又是老大的身邊人，可以成爲其核心骨幹和核心圈層人員，而且中型企業，往往也沒有充分的人才儲備，自己有各種跨模塊、跨項目的歷練機會，即只要自己不拒絕，可以幹翻全世界。工作可以忙到沒朋友，成長可以快到沒人性！一切，決定於付出。
3、工作5年以上，專業基礎紮實了：首選公司發展性、次選老大；再選行業
到這個階段，個人的崗位經歷、專業基礎都有了，而且已經到了獨當一面的時候了，新的公司和團隊對自己的要求也是自己要充分產出了，已經不是職場學習的角色了，這個階段自己必須要有貢獻。而且，即使沒有老大的支持，自己也要能夠獨立發展了。
所以，這個階段，最重要的就是歷練的機會。而歷練的機會，首先源於公司的發展所引發的多種可能性。
次選老大，是因爲在快速發展的複雜公司，可能很多事自己還搞不定，有個老大幫自己罩着，那是一種幸運啊。
再選行業，是因爲可能會發現，有些被自己忽視的行業，其實是隱形冠軍。轉化隨時都不晚。
4、8年以上：沒標準了。
運用之妙，存乎一心！全在於你的內心想要什麼，這個決定了一切。
當然，以上所說的時間，是以一個人的職業發展紮紮實實前進而定義的。
如果職業發展慢了，或過程中走了彎路，時間要自然的加上去。即有些人可能實際工作了5年，但是還是停留在剛入行的第一階段都有可能。需要回來，重走第一階段的路。
職業這個事情，太複雜了。真的是有科學、有藝術、有運氣的成分。
但，智慧與努力並舉的人，一定成長與成功的機會更大。
