2013年，葉國富創立了一家經營日用雜貨的公司，賣眉筆、充電線、小玩具等日常小用品，叫做名創優品。
這看上去是再傳統不過的零售生意。
但是，在日用雜貨行業定倍率爲3的效率水準下，名創優品把定倍率做到了1。
也就是說，他的銷售價格，基本就是別人的出廠價格。
所以，短短三年的創業期，名創優品就在國內開了1800多家門店，還在海外50多個國家和地區開了300多家店。
成立4年後，名創優品一年的銷售額，就從0做了到100億元。
5年時間，名創優品已經開到了全球70多個國家，有近3000家門店。
2018年，名創優品的營收在160-180億之間。
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有了這個底氣，在互聯網電商氣勢如虹，傳統零售業哀鴻遍野、關店成風的今天，葉國富對實體零售店的未來有強大的信心，他說，未來3~5年電商會死掉一大片。
他甚至還曾放言：
馬雲與王健林的賭局，我認爲馬雲必敗，如果實體零售輸了，我願替王健林出這個錢。
馬雲和王健林的賭局，具體是什麼呢?
2012年度“CCTV中國經濟年度人物”現場頒獎對話中，王健林和馬雲有一個對賭：
10年後，如果電商在中國零售市場份額佔50%，我給他一個億，如果沒到他還我一個億。
所以，名創優品的背後有哪些祕密武器，能讓“國富”敢在兩位“首富”的賭局裏插上一腳呢?
今天，我們就來梳理一下名創優品的商業模式。
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葉國富的名創優品，是典型的“短路經濟”。什麼是短路經濟?
不管什麼時代，商業的規律從來沒有變過：
要麼用“創新”的方法，做出別人做不出的商品，獲得“定價權”;要麼用“效率”的方法，做到別人做不到的價格，降低“定倍率”。
管理學大師彼得·德魯克曾經說過：
當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。
什麼是商業模式?
商業模式，就是利益相關者的交易結構。
零售從業者不僅要有用戶思維、產品思維，同時也要有交易結構思維，優化自己的商業模式。
怎麼優化?
零售商不應僅僅面對消費者，應該轉過身來，把眼光望向整條商品供應鏈，利用新科技，優化、縮短，甚至砍掉不再高效的環節。
這種新零售的趨勢，我稱之爲“短路經濟”。
具體來說，過去整個供應鏈，從產品到消費者，要經過一個漫長的供應鏈：
D，Design(設計);
M，Manufacture(製造);
S，Supply Chain(供應鏈);
B，Business(大賣場，超市，連鎖店);
b，business(夫妻老婆店，地攤，個人銷售者);
C，Consumer(消費者)。
“D-M-S-B-b-C”，每個環節都要加價，都要吃掉消費者剩餘。
短路經濟，就是建立跨鏈條節點的直連，短路掉中間節點，優化交易結構，提升商業效率。
短路經濟主要體現在兩個方面：
1 )縮短環節。比如梅西百貨，縮短製造商(M)和零售商(B)之間的供應鏈(S)，形成M2B的短路經濟模式;
2)鏈條反向。比如團購網站，把從零售商(B)到消費者(C)的商品供應鏈，反轉爲從消費者到零售商，形成C2B的短路經濟模式。
所以，要麼藉助一切可能的新科技，短路商品供應鏈中的不必要環節，降低定倍率， 給消費者提供性價比更高的產品。
要麼，消費者越過零售商，直接去找上游，甚至是最終制造商。
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名創優品，就是從製造商“M”，直連到連鎖門店“B”，從而短路掉了供應鏈“S”，其中包括總代理、省級代理、市級代理和批發市場。
這是短路經濟中典型的M2B。
名創優品旗下的店鋪，都是100~200平方米左右的小店(b)，與Costco、家樂福等兩層樓的商超相比，它的店鋪面積小太多了。
店鋪雖小，但選址都很好，他的門店幾乎都開在購物中心和主流步行街。
而絕大部分購物中心及其周邊、主流步行街都是吃喝玩購一條龍服務。
人們在享受完吃大餐、喝咖啡、看電影、練瑜伽、做SPA等體驗式服務之後，順便就走進名創優品的門店挑挑選選。
這極大地減少了消費者購物的時間成本。
但是，人流聚集區店鋪租金必定不菲，名創優品是怎麼做到在這麼貴的地方，把日用雜貨賣出超低價的?
名創優品最厲害的地方，就是攜帶着2000多家小b的購買力，直接去製造商(M)拿貨。
中間沒有什麼總代理、省代理等各級代理，商品是直接從製造商(M)到達名創優品這個小b。
日用百貨的商品供應鏈被短路成了M2b。
這不僅使名創優品面對製造商時，有強大的議價能力，可以拿到超低的進貨價;同時又減少了中間環節的成本，進一步降低商品的售價。
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那名創優品是如何快速開出2000多家門店，拿着這個巨大的籌碼去找廠商討價還價的呢?
葉國富在混沌大學演講時曾說：
過去層層代理、層層加盟的時代已經過去了。
今天的互聯網時代，信息高度透明，招商、加盟這種封建式的遊戲，沒人陪你玩。
你看宜家、優衣庫、Costco沒有一個加盟店、沒有一個代理商，全部是公司直接開店。
名創優品在全國也沒有一家加盟店，直接從工廠到店鋪，中間沒有任何環節。
我們的所謂加盟商只是店鋪的投資人而已，他們沒有任何經營權。店長、店員直接向總公司彙報工作。
他對這個店有什麼意見，來找總公司。
這樣的模式帶來渠道極短、效率極高、價格極低的效果。
這當中說的“所謂加盟商只是店鋪的投資人”是什麼意思?
一般來說，想找來大資金，快速開出很多門店，有兩種玩法。
第一是直營店，找風險投資融錢，重資產模式。
用我自己找來的錢，開的店我自己來管理。
第二是加盟店，找很多很多加盟商，輕資產模式。你們出錢，店你們自己管理。
這種模式，錢來得快，但是品控容易出問題，會傷害品牌。
但葉國富很聰明，他用了一種介於直營和加盟之間的開店模式，叫做“直管”。
直營，就是自己投資，自己管理;
加盟，就是別人投資，別人管理;
而直管，就是別人投資，自己管理。
投資人帶着兩種東西來找名創優品：好的店鋪位置和錢。
然後，你就等着分錢吧，管理的事情，我來。
名創優品每天晚上把營業額的一個比率，作爲投資收益，打給加盟商。
每天晚上都能躺着數錢，還不用管理，這對加盟商來說是巨大的激勵。
但對名創優品來說，必須依靠“掌櫃集團”強大的管理能力，才能做到。
葉國富通過這種直管的模式，在兩年內，迅速聚集了1000多家小b的參與。
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日用雜貨行業，過去1元錢出廠的商品，賣給消費者3元錢。
葉國富帶着這1000多家小b的議價能力，找到製造商(M)，問：
我有1000多家門店找你進貨，但你能不能保證品質的同時，把價格從1元壓到5毛?
別人一次性拿幾十箱的貨，葉國富一開口就是上萬箱，你做還是不做?
這麼大的量，製造商想了想，覺得可以接受。
因爲他最在乎的不是毛利率，而是利潤絕對值。
然後，葉國富直接在中國建了7個大倉庫，每一個工廠生產完成，直接把產品按照指定數目送到各地區倉庫。
這些倉庫是名創優品和工廠的共享倉庫。
這“短路”掉了總代理、省級代理、市級代理和批發市場。
然後，名創優品只加價8-10%，作爲品牌運營費用，支持中後臺的數據、倉庫、採購的運營，直接給門店供貨。
根據每家門店的經營數據，中臺的工作人員負責從七大倉庫裏調配貨物，送到每家門店。
然後，每家門店進了貨後，再加上32-38%的毛利率，賣給最終消費者。
這筆錢用於支付門店的租金、員工工資和最後一段物流的成本。
現在我們來算算賬，過去出廠價1元，零售價3元。
現在呢：出廠價5毛錢，加上8-10%的品牌費，加上32-38%的門店毛利，最後零售價連1元都不到。
通過“短路經濟”，同品質的商品，別人的出廠價可是1塊錢，賣3塊錢。
而名創優品的售價，不到別人售價的1/3，竟然比別人的出廠價還低。
降維打擊。別人根本打不過。
可是，賣這麼便宜，能賺錢嗎?
可以。
只要週轉率足夠快。賣的量足夠大，就可以。
所以葉國富和我說，他每個星期可以什麼都不做，但是每週一的選品會，自己必須參加。
他要保證選到最爆的產品，消費者最喜歡的產品，提高週轉率。
只要銷量極其大，一年銷售10億以上，就可以賺錢。
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這就是名創優品的直管模式和短路經濟。
用直管模式迅速擴張，然後用M2b的模式，短路S和B。
葉國富和他的名創優品，僅成立4年後，名創優品一年的銷售額，就從0做到了100億。
最後的話
優秀的戰略，需要的是在戰略高度上，諸多環節的完美配合。
而不是在某一個點上的創新。
直管模式和短路經濟，名創優品的戰略看上去好像並不複雜。但在每一個點上，都是高難度的雜技，需要完美配合。
1)用戶多了，名創優品對供應商的談判籌碼才大;
2)談判籌碼大了，商品成本才便宜;
3)商品成本便宜了，週轉率才高，利潤才大;
4)利潤大了，加盟名創優品的店鋪纔多;
5)加盟名創優品的店鋪多了，用戶量才大。
你看，一個循環回來，環環相扣。一個環節掉了鏈子，滿盤皆輸。
你如果把名創優品的戰略理解爲薄利多銷，盲目去學，那就會學死掉的。
你想象着，名創優品手上玩着5個球，拋在空中，只要有1個球掉在地上，就會滿盤皆輸。
葉國富能嫺熟地玩10個，而有的人3個可能就不行了。
所以，學習名創優品，需要慎重。
想要做成，最需要的因素，是能同時玩5個球的能力。
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雖然葉國富本人希望代表線下零售，應對電商的挑戰。
但是有一次碰面時，我對他說：你其實和電商一樣，是在用高效打低效。
新零售並非線上和線下之爭，而是高效和低效之爭。
你要麼用“創新”的方法，做出別人做不出的商品，獲得“定價權”;要麼就用“效率”的方法，做到別人做不到的價格，降低“定倍率”。
而葉國富，幾乎把後者做到了極致。
祝福名創優品。
也祝福所有把提高商業效率作爲目標的創新者。
