企業薪酬管理的六大病症分析，薪酬管理想必大家都不陌生，在職場工作中肯定離不開薪酬這一塊，在職場中薪酬管理是企業非常重要的制度，以下來了解企業薪酬管理的六大病症分析。
病症一 市場定位偏低
公司的工資水平合理，相比整個市場和同行業的薪酬狀況具有吸引力，公司才具備競爭力，才能吸引優秀的人才。但如果公司薪酬較市場水平明顯偏低，一方面會造成人員嚴重流失，不利於公司內部的穩定。那些教育水平較高，素質相對較好的員工如果得不到期望的更高薪酬，則很容易在積累了一定的經驗後跳槽到其他公司。另一方面也不利於高素質人才的加入。其結果形成公司不斷招聘新僱員以滿足運作需求的同時，老僱員又不斷離職的惡性循環，這對人力資源是一種很大的浪費。
病症二 對內不公平
研究發現，人們關心工資差別的程度有時甚於關心工資水平，然而個人能力及其工作職務的區別必然帶來個人薪酬的差別，如何使這種差別做到既鼓勵先進又能被大部分人接受呢？這就要求薪酬必須遵循“公平和公正”的基本原則。不同部門之間或者同一部門不同人之間，個人的薪酬水平必須反映崗位職責的區別和個人能力的大小，也就是工資差別合理。對比現實中企業內部薪酬，常出現以下問題：
1.一些部門內部相鄰職位之間薪酬差距太大。某些部門其上級工資可能是其直接下屬的三倍以上。
2.與第一種情況相反，有時在同一部門內，上下級之間同屬於管理性職位，下級的工資卻比上級高許多。
3.相同的崗位不同人之間的薪酬差距太大。從事相同或類似的工作，承擔相應的責任相仿，但兩人薪酬卻有近一倍的差距。
4.公司內部薪酬的不公平，造成不同部門之間以及相同部門個人之間權利與責任不對等，使部分績優職員進行內部比較時心理失衡，嚴重影響士氣，也打擊了個人工作的積極性。
病症三 通過加班增加工資收入
毋庸置疑，加班工資在個人總收入中佔有較大比重。然而，通過付給加班工資來解決職工工資收入的差異，則會使工程技術部門和輔助部門存在較多弊端。這是因爲：
1.由於加班工資在工資總額中佔的比例較大，有時甚至以倍數計算，許多部門主管並非根據實際工作需要對僱員的加班進行調整，而是將加班工資誤用作調整僱員工資收入的手段。
2.統一固定加班制度，不能彈性地處理加班的需要，造成平均主義，無法體現按勞分配的原則。總體加班費用支出大，致使僱員整體收入拉低。表現出內部分配的不公平以及與市場較大的收入差異。
3.大多數僱員對比收入水平時都會將固定的工作時間作爲主要的參數。從固定工作時間的角度來看，公司工作時間偏長；而實行責任制的公司，平時工作每天8小時，任務緊急的情況下無償加班。因此，實行責任制的公司固定工作時間要少，但完成的工作任務並不少。僱員在非規定工作時間的工作貢獻應以個人表現的形式在年度薪酬調整中給予考慮。
病症四 組織結構滯後，崗位不明晰， 導致升職加薪不科學
由於缺少科學、客觀的評價標準，職位界定不清晰，崗位說明流於形式。升職與加薪基本上靠各管理者主觀掌握，導致以下幾種現象出現：
1.同一個人可能連升三級，但從事同樣工作。
2.部門中從事相同工作的職員可以有好幾個不同的級別，薪酬相差較大。
3.生產性部門一個主管可以只負責管理十來個工人，而一個助理主管卻有好幾個助理是其下級，負責管理上百人。
4.一個兩百人的車間可以有四十多個管理人員。
崗位不明確導致每個人責權利的不對等，從而也使內部的薪酬嚴重失去平衡，使薪酬矛盾加劇。
病症五 年資成爲主要付酬依據
年資成爲主要付酬依據導致清潔工可以拿比業務骨幹還高的工資，也形成了同一工作崗位上不同兩人收入相差數倍的咄咄怪事。年資淺的僱員收入水平與市場水平差距較大，普遍偏低；年資長的僱員中部分高於市場水平，並且是連續增長，缺少控制。這種情況使個別高薪與低薪同時存在，造成工資分佈兩極分化。
1、年資長的僱員普遍與職位要求的教育水平相比偏低，但這部分僱員經驗較好而且相對較穩定，流失少。
2、年資淺的僱員儘管大部分教育水平符合職位要求，但流動性大，積累的工作經驗不多，形成公司中年資長而又具有較高教育水平的僱員不足。
3、年資長有經驗的僱員教育水平不足，教育水平符合要求的僱員年資淺經驗不足，從而造成公司人員素質水平嚴重失衡，後繼乏人，對公司長遠的發展存在着負面的影響，難以提高公司的整體管理水平。
因此，一個追求高效率的公司會鼓勵員工的持續貢獻，但絕不應讓年資左右一個人的工資水平。
病症六 薪酬體系不合理
薪酬體系是指薪酬的構成，即一個人的工作報酬由哪幾部分構成。一般而言：員工的薪酬包括以下五大部分：基本薪酬（即本薪）、獎金、津貼、福利、保險。
1、基本薪酬。在公司內部，員工之間的基本薪酬差異是明顯的，一般能升不能降，表現出較強的剛性。企業中常出現的問題包括以下兩方面：部分職位基本薪酬大大低於市場水平，解決個人收入差異主要靠加班；某些年資長者本薪過高，對這部分人薪酬失去了彈性。
2.獎金。薪酬反映員工工作業績的部分爲績效獎金，薪酬反映公司經濟效益的部分爲效益獎金。績效獎金及效益獎金的缺少導致薪酬與工作業績、經濟效益脫節。
3.津貼。津貼設置不合理，對一些特殊的工作崗位缺少補償，同時也使薪酬失去了其靈活性。
4.福利。福利應是人人都能享受的利益，它能給員工以歸屬感。福利特別強調其長期性、整體性和計劃性。福利制度的不完善及缺少整體規劃，經常是浪費了資金卻沒效果。
5.保險。保險其實也屬於福利的一種，它是一種對長遠利益的保證或者對突發事件的一種預防，社會保險還有強制性的意義。有的公司把社會保險作爲一種額外負擔，使員工感覺缺少安全感，長期利益沒有保障。
薪酬體系是企業人力資源管理的重要組成部分。靈活有效的薪酬制度對激勵員工和保持員工的穩定性具有重要作用。薪酬病症是在日積月累中形成的，已經成爲許多企業人力資源發展的瓶頸，嚴重製約了公司的進一步發展。可喜的是，越來越多的企業已經意識到這個問題，並試圖改革。
好的薪酬管理具備六大特點：
1、薪酬水平具有競爭力。
有競爭力不等於最高。因爲一個企業的人工成本不可能一味地提高，太高，對企業和企業的核心競爭力會造成影響。成本太高，企業可能會會喪失競爭力，太低，企業又招不到需要的人。所以，薪酬的制定必須看市場。首先要看勞動力市場。其次看競爭對手。再次要看本公司的效益水平。
2、視自己企業情況定工資中固定和變動的比例關係。
一般企業中，後勤支持和管理部門，必如人力資源、財務、行政部門人員薪酬中固定比例大。而生產、銷售人員的變動比例大。
3、工資是否以績效爲引導。
在績效面前，人人平等，誰能幹，誰就掙得多。
4、薪資結構是否合理。
過去企業用等幅式結構比較多，每一級別差距都一樣。現在企業多用連續曲線型結構，就是在比較低的級別區域內，崗位之間的薪酬是平緩的直線，進入管理崗位區域後，呈加速曲線，與相鄰崗位差距大，表明企業對高級技術人員和管理人員的貢獻的肯定和激勵。
5、薪資的溝通。
也就是在企業中，對薪酬能否做到公開、透明。讓員工明白，自己崗位的薪酬是怎麼做的，爲什麼拿這份工資。
6、同一崗位的工資因人而異。
比如出納崗位，一箇中專畢業生，一個大專在讀生和一個有豐富經驗的大本畢業生，如果工資拿得一樣，就等於轟大本畢業生走人。同工同酬在這裏的微觀表現應該是同工不同酬，這樣才公平。
薪酬管理的原則是什麼
1、競爭性原則：整體收入水平位居市場行情中上游水平，具有較強的外部競爭力。
2、公平性原則：制定嚴密的薪資區分標準，並形成規範制度，避免人爲因素主導薪資區分。
3、激勵性原則：依據崗位性質合理調整薪酬結構，加大變動收入比例，提高薪酬制度的激勵效應。
4、業績導向原則：員工收入水平要全面跟業績掛鉤，高低水平憑業績說話，嚴格執行“按貢獻分配”。
5、充分差距原則：員工收入水平要全面拉開差距，對於不同重要性以及不同業績表現的員工要嚴格區分。
6、人性化原則：獎金、福利等元素要充分考慮員工多元化需要，儘量避免一刀切，體現“以人爲本”的特點。
7、動態性原則：公司整體薪酬結構以及薪酬水平要根據企業經營效益、薪資市場行情、宏觀經濟因素變化等因素適時調整，能動的適應企業發展和企業人力資源開發的需要。
薪酬管理的主要目標
薪酬要發揮應有的作用，薪酬管理應達到以下三個目標，效率、公平、合法。達到效率和公平目標，就能促使薪酬激勵作用的實現，而合法性是薪酬基本要求，因爲合法是公司存在和發展的基礎。
(1)效率目標
效率目標包括兩個層面，第一個層面站在產出角度來看，薪酬能給組織績效帶來最大價值，第二個層面是站在投入角度來看，實現薪酬成本控制。薪酬效率目標的本質是用適當的薪酬成本給組織帶來最大的價值。
(2)公平目標
公平目標包括三個層次，分配公平、過程公平、機會公平。
分配公平是指組織在進行人事決策、決定各種獎勵措施時，應符合公平的要求。如果員工認爲受到不公平對待，將會產生不滿。
員工對於分配公平認知，來自於其對於工作的投入與所得進行主觀比較而定，在這個過程中還會與過去的工作經驗、同事、同行、朋友等進行對比。分配公平分爲自我公平、內部公平、外部公平三個方面。自我公平，即員工獲得的薪酬應與其付出成正比;內部公平，即同一企業中，不同職務的員工獲得的'薪酬應正比於其各自對企業做出的貢獻;外部公平，即同一行業、同一地區或同等規模的不同企業中類似職務的薪酬應基本相同。
過程公平是指在決定任何獎懲決策時，組織所依據的決策標準或方法符合公正性原則，程序公平一致、標準明確，過程公開等。
機會公平指組織賦予所有員工同樣的發展機會，包括組織在決策前與員工互相溝通，組織決策考慮員工的意見，主管考慮員工的立場，建立員工申訴機制等。
(3)合法目標
合法目標是企業薪酬管理的最基本前提，要求企業實施的薪酬制度符合國家、省區的法律法規、政策條例要求，如不能違反最低工資制度、法定保險福利、薪酬指導線制度等的要求規定。
薪酬管理的主要目的
1、讓人才脫穎而出，給優秀者以獎勵。優質資源永遠向優秀人才傾斜，好的薪酬機制要讓強者更強，鼓勵弱者跟上強者的步伐。很多企業都有工齡工資的設計，每年加個一二百元，以示對員工長期服務的肯定，其實必要性真的不大。有能力的員工通過長期在企業服務，必然已經得到相應的升遷、薪酬調整的.機會，已經獲得了相應的回報;
剩下來平庸的、普通的員工都屬於市場替代性較強的員工，每年增加工齡工資最直接的是導致了普通崗位人工成本的上升，這批員工在企業里長生不老，光聽話不做貢獻。不如考慮，對於長期服務的員工，設立相應的長期服務獎，以榮譽+適當獎勵的方式去體現。
2、吸引關鍵人才。在薪酬體系設計時有三項基本原則：對外具備競爭力，對內具備公平性，對個體具備激勵性。比如工業品企業，一個核心技術人員外部市場水平普遍是20萬年薪，那麼我們5萬年薪能不能挖過來?肯定不行，回報太低。在設計員工薪酬時，我們必須尊重市場的規律，以確定薪酬的標準。
3、基本的安全保障。員工與企業的關係中，員工相對處於弱勢，是風險較大的一方，所以員工本身具備不安全感，所以員工希望企業能與其簽定合同，能給他買保險，能及時發放工資，這都是源於安全的保障需求，做爲企業管理者我們必須重視這種需求，特別是在營銷人員的薪酬設計中，首先得讓員工有安全感，員工纔會願意去爲企業打拼。
4、價值肯定。很多企業的薪酬方案相當簡單，一共分爲四級，員工一級、主管一級、經理一級、總監一級，這樣是有問題的。同爲部門經理，技術研發的經理和財務經理對企業的貢獻度是否一樣呢?肯定不一樣，但他們拿的薪酬卻一樣，肯定貢獻大的那個人會不平衡，這就是忽略了崗位的價值。我們給員工的薪酬絕對不是單純基於職級的，而是必須基於崗位價值，迴歸到該崗位對企業的貢獻上來。
5、結成利益共同體。很多企業的員工對公司是否掙錢並不在意和關心，因爲不管公司賺多少錢員工拿的工資都是一樣的。某公司的財務總監，今年公司賺了2000萬，他非常不高興，爲什麼呢?因爲去年公司賺200萬時，他拿12萬年薪;今年公司賺了2000萬，他還是拿12萬年薪，他覺得分紅不均，覺得嚴重心理不平衡，這就是利益共享出了問題。
員工在什麼時候最拼命呢?只有在感覺爲自己掙錢的時候。他如果老感覺錢都給企業掙走了，自己什麼好處都沒有，是不會賣命工作的。所以，在設計高管人員薪酬時，我們要考慮分紅、甚至股份的設計，都是爲了將中長期的利益結合起來，形成利益共同體。
