自我價值和社會價值如何看待。在我們的職場當中，其實對於每個人都需要對自己有一個清晰的認知，而自我價值就是其中很關鍵的一部分內容，以下了解自我價值和社會價值如何看待。
自我價值和社會價值如何看待1
一、自我價值與社會價值是相互區別、相互對立的關係
（一）從相互區別的角度看，自我價值與社會價值有以下的不同之處：
1、評價的主體不同。自我價值是個體的主觀判斷，社會價值是社會的客觀判斷。
2、評價的標準不同。社會價值以個體對社會的貢獻爲標準，自我價值以個體自身的滿足爲標準。
3、評價的時效不同。自我價值是以個體在某一個階段的實踐活動進行的價值判斷，因而具有暫時性，社會價值則是根據個體總體或特徵的實踐活動進行的價值判斷，因而具有持久性。
4、滿足需要的效果不同。社會價值產生的效果是正向的、積極的，是正能量的輸出；而自我價值追求的效果不一定都是正能量的輸出，也有負能量的輸出。一般說來，對社會、國家、集體有利的自我價值爲正價值，反之，危害社會、國家、集體利益的自我價值爲負價值。
5、表現形式不同。社會價值具有現實效果性，容易被現實所驗證，被普世所接受；而自我價值具有潛在性或代際轉移性，人們在自身實現不了的價值可能會轉移到後代身上，因而可能會影響後一代，這實際上是潛在的實現自我價值。
6、社會價值高於自我價值，併爲自我價值導向。
（二）從相互對立的角度看，自我價值與社會價值有以下的不同之處：
由於社會價值具有正向屬性，決定了自我價值不一定能轉化爲社會價值，只有正向的社會價值才能實現這種轉換。其次，社會價值能否轉化爲自我價值也存在者一定的矛盾，如果缺乏公平的機制，社會價值也不能公平公正的轉化爲個人的自我價值。這給我們一個啓示，實現自我價值和社會價值的相互轉化問題，需要解決方向和機制問題。
二、自我價值與社會價值相互聯繫、密不可分的關係
（一）自我價值是社會價值的必要前提，社會價值是自我價值的外在體現。
1、自我價值是社會價值的必要前提，社會盡可能地創造條件，使人的自我價值得到保證。即爲滿足個人發展的個性和才能的需要， 提供必要的物質的和精神的條件。個人的個性和才能越發展， 其爲社會創造的物質和精神財富就越豐富。社會的物質精神財富越豐富， 社會的文明程度就越高， 發展的速度也就越快。
人生的社會價值是社會存在和發展的必然要求，人生社會價值的實現是個體自我完善、全面發展的保障。沒有社會價值，人生的自我價值就無法存在。
2、社會價值是自我價值的外在體現，個人必須努力對社會盡責， 在實現社會價值的過程中， 實現人的自我價值。人生的自我價值是個體生存和發展的必要條件。人生自我價值的實現是個體爲社會創造更大價值的前提，但是，沒有社會價值， 個人價值也無法實現。
一個人完全脫離社會， 不爲社會做任何奉獻， 一味強調社會、 他人對他的尊重， 強調個人的需要的滿足， 這是不合理的， 也是不能實現的。正是從這個意義上我們說：“人生的價值在於奉獻， 而不在於索取。”
（二）人生價值是自我價值和社會價值的統一。
馬克思主義從來既注重人的社會價值也注重人的自我價值，馬克思說：“在選擇職業時，我們遵循的主要針對是人類的幸福和我們自身的完美，不應該認爲，這兩種利益是敵對的，相互衝突的”。
馬克思的論述，闡明瞭社會價值與自我價值的關係。“沒有人是一座孤島”，人是社會性的高級動物，即人是社會的人，人生具有社會歷史性和客觀實踐性，人的社會價值就表現爲個人行爲同他人、社會羣體需要之間的一種肯定關係，標誌着作爲客體的人對作爲主體的他人或人類社會的有用性，貢獻和意義。
而人生的自我價值表現爲人還具有對自己的有用性，即滿足自己的需要。綜上所述，人的自我價值就是人的實踐活動對自身需要的滿足，人的價值是多方面的，其中最根本的是兩個方面：自我價值和社會價值。二者相互區別，又密切聯繫，辯證統一。
一方面，人生的自我價值不僅是個體生存的前提，也爲個體的發展提供條件。個體提高自我價值的過程，就是通過努力自我完善以實現全面發展的過程。人生自我價值的實現構成了個體爲社會創造更大價值的基礎。
另一方面，人生的社會價值是實現人生自我價值的基礎，沒有社會價值，人生的自我價值就無法存在。人總是生活在社會當中，個體無法脫離社會而存在和發展。個體的人生活動不僅具有滿足自我需要的價值屬性，還必然地包含着滿足社會需要的價值屬性。
當代大學生只有定位好自己的人生目標，選擇好正確的職業，才能讓自身的人生價值得以實現。社會主義的核心價值無疑是要求讓作爲大學生的我們作出自己應有的貢獻，讓人生價值得到實現。願你我不忘初心，都擁有似錦前程!
自我價值和社會價值如何看待2
自己創造機會專業體現價值
初入職場，小試身手
江洪明提着箱子來到海南，剛下飛機便覺熱浪衝天；而且那時海口的環境跟北京差距太大，不僅機場是個老機場，整個城市很小，也沒什麼規劃，交通亂糟糟。江洪明不禁有些失望。但海航熱情周到的接待還是讓他感覺到了不少溫暖；很快他又發現，人事部的總經理跟他聊得也特別投機，大家的很多想法不謀而合；再加上已經有幾位同學早先一步來到海航工作，所以領導、同學的關懷和幫助讓江洪明一下子喜歡上了海航的氛圍。
這時正趕上海航要在A股上市，需要人事部協調完成大量的軟、硬件支持工作。公司也出重金請國家人事部、勞動部等相關機構一起參與進來，和人力資源部一起完成人力資源管理體系的構建，從職位說明書、定崗定編到工效掛鉤及獎金分配等要出四套體系。在這個過程中，江洪明主要負責機構編制。
這時在大學裏學的“工作分析”知識，以及與導師一起給企業做人力資源項目時積累的經驗，都派上了用場，而且他的想法也得到了大家的認可。從此，後面再做工作分析、組織架構及編制調整時，便都由他來牽頭。
機會來自比別人更主動
1999～2000年間，江洪明用了一年的時間連跳三級，從辦事員升爲人事部項目經理，也成爲他後來離開海航之前唯一一個一年連跳三級的人，而且連續兩年被集團授予“總裁基金獎”（每年全公司不超過10人）。江洪明對此的總結是，要用自己的積極主動和勤奮精神做事，以儘早進入總裁的視野。
還在實習期的時候，江洪明得知中國人民大學將舉辦一個規模空前的國內第一屆人力資源論壇，就直接找到人事部的總經理，想回母校參加這個會。人事部總經理非常支持他，但也給他提了一個要求，就是帶着問題去，再帶着收穫回來。於是，會後江洪明就公司管理現狀與制度創新寫了一份詳盡的報告交了上去，人事部總經理看完感覺不錯，就把報告遞給了董事長。
這份報告讓董事長髮現江洪明是個人才，並隨即將其定爲自己親自培養的年輕幹部之一。從此之後，江洪明便有了可以跟董事長一起經常乘坐公務機到各地“出巡”的資格。
“那個時候，感覺很精幹，精神頭不錯，大學履歷也很優秀。本來是可以進總裁辦作爲老闆祕書培養的，後來人事部沒放。”
江洪明工作起來非常拼命，加班熬通宵是常事，但他做的事好多都算不上他職責範圍之內的。比如1998年老機場要搬遷，那麼搬遷後的老機場怎麼用？
怎麼進行商業化改造？當時很多部門的高層聚在一起開了很多會，但沒有形成文字性的東西，江洪明就主動把這個工作承擔下來。老機場原來是個軍用機場，很多資料都找不到，江洪明便對老機場進行了實地勘查，然後用了幾個通宵，手工繪製了一個改造示意圖。圖紙交到老闆手中，很快獲得批准。
“當時整個海航管理層能夠把所有人員的名單跟人對得上號的沒有幾個，而我不僅能對得上號，對於我接觸過的人，他們的籍貫、愛好、學校、專業等，我都能說得很清楚。所以，做人力資源一定要有這種職業敏感度。”
同人事部的其他同事相比，江洪明付出的更多，主動性也更高，敢於承擔一些壓力較大的責任，自然也就比其他人更早、更多地瞭解了公司的情況。後來，海航收購新的航空公司、機場和酒店等，這些項目整合工作中的人力資源方案基本都出自江洪明之手。
自我價值和社會價值如何看待3
培訓經理的價值體現爲這3個圈
1、可控圈：受權力、資源和能力影響
在職場中，權力、責任、利益是每個崗位正常運轉必須要界定清晰的3個要素，所以在組織中，越往高層其權力和責任會越大，能夠決策和控制的工作範圍也會更大，這是金字塔結構所決定的。華爲倡導“讓聽得見炮火的人來決策”，希望通過制度和流程的重塑，通過更大範圍的授權，來擴大一線作戰者的可控圈。
但是，其實他們能夠控制的事還是有限的，因爲涉及到資源調配、部門協同、轉型決策等工作肯定還是需要高層來決策，這是他們所處的位置決定的，其作戰單元的範圍本身就比較小，可控圈就會比較小。
培訓經理一直抱怨自己在公司內可以做的事太有限，那就是在其崗位描述中更多是關於組織培訓班、構建培訓體系等內容，也就是在培訓組織的.範圍內，你的工作範圍侷限於培訓事務性工作相關。你能夠去決策和影響的範圍就這麼大。
但是事實真的是如此嗎？可控圈除了受權力影響外，另外兩個影響要素就是你擁有的資源和能力。在有些組織裏，培訓費預算是計提製，培訓部門每年可以用的預算很多，也就是你擁有了可以調用的資源，那這些資源可以用在請外部專家、可以用在支持業務發展，爲業務部門提供更優質的課程和服務，這樣你就把這個圈放大了，當然前提是你得擁有支持業務的能力。
所以，組織賦予你權力和資源，也不代表你的可控圈裏的工作就一定是可控的，最重要的還是你的能力，如果你的能力足夠大，就可以擴大你的可控圈。
比如我一個朋友曾在一家民企工作，業務部門給出一個需求“跨部門溝通能力培訓”，你看他認爲你的可控圈就是“找個老師來上課”，但是我朋友經過調研發現，跨部門溝通有問題的根本原因是部門間的職責、流程界定上存在模糊地帶，然後就會出現推諉扯皮現象。
所以他就及時向業務部門老大彙報了這個問題，業務部門老大問他怎麼處理，他說可以親自負責重新梳理界定相關部門的工作職責，梳理部門間合作的工作流程。後來他很好地完成了此項工作，贏得了老闆的認可。
從這個案例可以看出，可控圈的大小也會受制於自己的能力，當然你要擁有這樣的能力，首先得有意義去擴大這個圈。
2、影響圈：除以上因素外，還受意願影響
有些事你控制不了，但是你可以去影響。影響力的大小當然也有權力大小相關，比如部門負責人儘管有很多事也決策不了，但是他可以去影響，包括影響企業高管或其他部門負責人。
影響力的大小還與個人能力和意願有關。這個能力主要表現爲構建人際關係的能力，我們看到能夠做得很好的企業大學負責人都是這方面能力很強的人。他們善於與業務部門、企業高管構建良好的關係，贏得他們的支持。如果企業大學負責人做不到這一點，僅靠所謂的培訓方面的專業是很難贏得支持的。
具體來看，這種能力又表現爲看問題的角度、人際敏感性、把握需求尋求共識、說服力等。如果你看問題就是站在培訓班這樣很小的範圍內，那顯然影響的範圍也會很小，你如果站到公司整體發展的角度看問題，那視野擴大了，影響圈也可能會擴大。另外，人際敏感性很強的人通過會敏銳認識到其他人的內在需求是什麼，然後在自己需求和他人需求之間尋找共識，實現雙贏。
而這個過程中，要讓對方意識到你是在幫他，這件事做好對他們也有好處。舉例來說，如果你希望某領導出席你的培訓活動，給你站臺，那你不能僅僅說“請領導賞光、請領導支持”這樣的語言，你如果只說這樣的語言，就演變爲他是來幫你的，你是求他的。你要讓出席領導認識到，這件事對他們部門有好處，同時有利於提升他的影響力和領導力，當然前提是領導對這方面有訴求。
其實，能力可以大幅度提升的前提是有意願，所以擴大影響圈的首要條件是你有意願這麼做。培訓部門在組織內部的地位和價值與影響圈的大小直接相關。如果你大量時間就是坐在辦公室，那很難想象你在組織內有多大地位。要去影響業務部門，首先你得走近他們，真正地去幫助他們成長，而非“僅僅是爲了完成工作”或者“管控的姿態”。
影響圈的價值在於，如果一件事不在你的可控圈裏，那就判斷這件事在誰的可控圈裏，讓這個人進入到你的影響圈。結論就是你要想辦法提升自己的影響力，去影響組織裏的高管和業務部門。
職場中每個人都需要擴大自己的可控圈和影響圈，而通過以上分析，擴大這兩個圈就要在權力、資源、能力和意願四個維度去提升自己。但是權力和資源不是憑空來的，要靠自己的能力積極去爭取。
這裏的關鍵詞回到了“意願”，什麼是意願？意願和你“想要什麼？”“想要成爲什麼樣子？”息息相關，想想看，你想要什麼？你想要成爲什麼樣子?
