給你的工作賦予新的價值和意義，對於很多從業者而言，工作上出現困惑，最好的選擇並不是馬上換一份工作，而是可以賦予自己工作新的意義，來看給你的工作賦予新的價值和意義。
給你的工作賦予新的價值和意義1
在一次培訓中聽過這樣一個故事，說的是一個電冰箱銷售員，正在爲自己所從事的職業苦惱。
他很喜歡這份工作，但同時又覺得冰箱銷售員地位低，沒面子。因爲在各種晚會上，當女士們看到他名片上的“電冰箱銷售員”時，沒有人對他感興趣。他很想結識一些女士，想從中挑選自己的終生伴侶。
於是他就去向職業規劃師諮詢，想知道自己是不是需要換一份工作。
專家指點他，既然喜歡這份工作，而且也能發揮自己的專長，那就試着爲這份工作賦予新的意義和價值。比如把名片改爲“製冷系統技術顧問”，工作的內容也試着從簡單的冰箱銷售，擴大到超市的製冷系統設計、大廈的空調系統設計等。
果然，當晚會上再有女士聽說他是製冷系統技術顧問時，女士睜大了好奇的眼睛說：“我從來沒聽說過這個職業，你們都做什麼呢？那一定很有趣。”於是他們饒有興致地攀談起來。
有一次，我遇到一個來訪者，她認爲自己的職業發展遇到了瓶頸，下一步不知該作何選擇，而且還覺得自己學非所用。
她在一個培訓公司負責招生工作，心理學專業畢業。經過了解得知，她很喜歡自己目前的工作，因爲每次電話或當面的報名諮詢她都覺得自己可以幫助一些人。
讓她糾結的是“我總不能一輩子就做招生吧？專業也不對口。可我又不想去專門做心理諮詢。”
我啓發她，“招生諮詢”是否可以拓展成爲“個人發展諮詢顧問”？實際上她每天都在做的就是個人發展諮詢顧問，是側重於學習、培訓方面的諮詢和指導。這實質也是心理學畢業生一個很好的從業方向。
這樣一說，她就不再覺得自己在做與本專業無關的工作了。當把自己定位在“個人發展諮詢顧問”上時，她知道自己欠缺什麼，還應該做哪些努力，從哪些方面可以把目前的工作做得更好。看到了自己存在的價值和意義。如果真要轉崗，她也知道自己下一個崗位是什麼了。
05年從英國回來後，我也遇到了類似的困惑。
此前，我從未想過這輩子還會去做專職的黨務工作。嘴上不說，其實心裏對這類工作還是有些看法的。覺得黨務工作很虛，很空。
社會認可度低，很多人會認爲這樣的工作什麼人都能做。我甚至覺得把自己放在這樣的崗位上很浪費。我喜歡充實忙碌可以有所作爲的工作。
於是，我就去找專家諮詢。
瞭解了我的想法後，他問了我這樣幾個問題：
“你想做研究是嗎？估計以後你要經 常給老師開會，那你就先研究研究如何開好這個會，讓老師們覺得每次都是願意來，喜歡聽，有收穫。”
“你還喜歡和人打交道是嗎？那你就研究研究如何更好地調動教師的積極性，如何讓學生在校期間的收穫最大化。”
“目前的單位還面臨一些困難是嗎？那你就利用你的優勢，把這些困難逐一予以解決。”
“記住，一百個書記能做出一百個水平。”
回來後，我重新思考了自己所從事工作的性質、內容，發現自己可以有所作爲的地方，重新給自己定位，給自己的工作賦予新的意義和價值。
六年，我做到了讓自己所做變成自己所愛；做到了快樂工作，快樂生活；充分發揮了自己的潛能和優勢；實現了當初預定的各項目標；學習了，收穫了，貢獻了。
對於很多從業者而言，工作上出現困惑，最好的選擇並不是馬上換一份工作（想換也未必有條件實現），尤其自己很喜歡這份工作時，就更不要隨便更換。
同樣一份工作，賦予不同的意義和價值，有時就是換個說法，個人的感受就完全不同了。
當一個人看到自己工作新的意義和價值時，就會去學習、思考，會把工作內容往深度廣度拓展。這樣他很快就會看到收穫和成績，也會發現更多新的挑戰和機遇，從而更好地實現自己的人生理想和價值。
給你的工作賦予新的價值和意義2
擺脫“職場工具人”，從爲工作賦予“意義”開始
你是不是經常想：明明大家6點下班就能拿工資，爲什麼有人偏要11點下班呢？在這個過程中他的工資並沒有獲得提高，人緣還變差，自己的身體也拖垮，所以他到底圖什麼？
想知道你的老闆到底用了什麼迷魂湯，讓員工們心甘情願地當加班狗嗎？俗話說，知己知彼，方能百戰不殆。不想當韭菜，那就得從瞭解老闆的心思開始，他們每天都在讀什麼？他們是如何管理員工的`？
如果管理層不把員工視爲有價值、獨一無二的個體，而把他們視爲在沒用時就可隨意丟棄的“工具人”，那麼反過來，員工自然會把公司當作單純的“薪水機器”，除此之外沒有其他價值和意義。
根據2014年一項對300家公司做的研究，94%的千禧一代想要用他們的技能讓世界變得更好。高於50%的人說他們寧願少掙錢，也要找到和自己的價值觀相匹配的工作。
在職場中，沒有人只想當一輩子“工具人”，如果你不小心成爲了這種人，想要擺脫這個現狀就要首先了解工作於你的“意義”是什麼，於公司的“意義”是什麼。
在《意義革命：成爲卓有成效的領導者》這本書中，谷歌副總裁兼高端領導力顧問弗雷德考夫曼爲我們解答了，爲什麼在一份工作中“意義”比“金錢”更重要，以及我們如何尋找工作本身的真正意義。
金錢不是驅動力
誠然，人類在意物質的東西，但是大多數人這樣做只是因爲要讓自己和所愛的人有足夠的生活保障。之後，額外的金錢和它所能買到的東西的重要性就會直線下降，或者像那些喜歡用專業術語的經濟學家說的，“收入的邊際效用在不斷遞減”。
蓋洛普公司2013年的調查顯示，美國2/3的工人即使有1000萬美元，也願意繼續工作。人們想工作的願望如此強烈，以至於金錢對於他們根本不重要。
但是他們工作之後會感到懈怠，所以每天就盼着到點下班。事實是，組織機構被設計、引導和運作成一個只想最大限度壓榨工人，
而不是最大限度激勵他們的地方。大量證據證明，那些致力於以質量換取數量的組織最終的結局是既沒有得到數量，也沒有得到質量。
獎懲制度確實可以強迫人們服從。如果你的目標是讓人服從，給他們好處或者威脅他們也許會起作用。
如果你的目標是激發他們的積極性，那麼獎與罰一點兒用都沒有。事實上，獎懲制度的影響更糟糕，甚至會起相反的作用。
人們不像迷宮中的老鼠，也不像巴甫洛夫實驗中聽到鈴響就有反應的狗，儘管要是這樣對待他們，也會讓他們做出那樣的反應。
金錢激勵不可能激勵人們去關心工作，爲了一個共同目標而工作，也不會讓他們做出明智的決策。經濟激勵在情感上是無效的，
只可能讓腰包鼓起來，但不可能觸及人心。經濟激勵在招募頂尖人才、留住頂尖人才和提升頂尖人才的積極性方面，不會給組織帶來競爭優勢。
從邏輯思維的角度考慮，用兩種辦法提升員工的積極性會比用一種辦法更好，也許是這麼回事。
但是，對於有感情的人來講，這不是簡單的加法問題。有時候，各種方法會相互排斥。事實上，40年的心理學和經濟學研究證明，如心理學家巴里·施瓦茨所說：“在原本人們沒有經濟激勵也很努力工作的環境中加入經濟激勵後，
不會提高人們原有的工作動力，而會削弱他們的工作動力，像追求金錢這樣的外在動機會削弱內在動機。”
一家公司越多地實行物質獎懲制度，人們就會越少地用內在動機驅動自己。
在經濟學裏有一個貨幣原則被稱作格雷欣法則，即劣幣驅逐良幣。舉個例子，如果流通中有兩種貨幣，假定是鑄造金幣，
面值相同但更有內在價值的那種貨幣（比如含金量高的金幣）就會從流通中消失，因爲人們會把它囤積起來。
因此，如果法律賦予了劣幣和良幣同樣的價值，那麼劣幣就會在流通中成爲主導。人們花錢的時候就會花劣幣，而不花良幣，把良幣囤積起來。
在員工積極性方面有一個相似的法則，即壞的動機驅趕好的動機。一個領導者越依賴經濟激勵，就越不可能激發員工的積極性。這位領導者越得不到員工的積極性，就越會依賴經濟激勵。
這是一個惡性循環，因爲經濟激勵不可能催生傑出的員工。經濟激勵永遠不會激勵人們好好工作，儘管他們想要經濟激勵，在意經濟激勵，也覺得應該獲得經濟激勵。
爲什麼意義勝過金錢
從經濟學的角度來講，意義勝過金錢有三個原因。
第一，物質獎勵是具有排他性的，只有這麼多錢可以分。如果我因爲業績好而得到更多的獎勵，從獎金池裏拿了我那一份，你得到的就少了。
如果你多拿了，我得到的就少了。如果我們多拿了，股民得到的就少了。這就會導致對立、地盤戰、爭吵、嫉妒和怨恨。
意義、目標、道德自豪、自治和歸屬感則沒有排他性。如果你被公司的大目標激勵，不會從我的激勵裏拿走任何東西。
非物質獎勵會讓餡餅越來越大，而不是越來越小。共享願景的社區擁有社羣效應，它可以提升每個社區成員的士氣和歸屬感。
如果你非常認可公司的理念，併爲工作所踐行的價值觀感到驕傲，這也不會削減我的自豪感。如果我們都感到很驕傲，這也不會削減任何股東的驕傲。實際上，我們每個人都會讓其他人更加驕傲。
第二，物質產品的價值和得到它們的方式沒有關係。我得到一筆錢，不管是因爲我該得到它，還是因爲每個人都有份兒，或者是因爲我使用了欺騙手段，這筆錢對我來說都一樣。
作爲一個純經濟的存在，我是一個唯利是圖的人。也就是說，我只關心自己拿到了多少錢，而且還是通過花最少的努力拿到這筆錢。
此外，非物質產品高度依賴人們得到它們的方式。如果我是一個唯利是圖的人，我不會關心公司的崇高目標。因此，我的報酬裏非物質方面的價值是零。
另外，如果你是一個有使命感的人，你會深切地關心公司的大目標。因此，你的報酬裏的非物質方面對你來說就相當有價值。
進一步講，你不能享受那些通過非正當途徑獲得的非物質的東西。對一個有使命感的人來說，不是通過自己努力得到的非物質獎勵，就像一枚剛從冶煉爐中拿出來的硬幣，十分燙手。
第三，物質獎勵是懲罰性的，取決於僱主無法控制的外部因素。“如果你完成了我想讓你完成的指標，你就會得到獎勵。”僱主這樣對僱員說，“但是，如果你沒有完成指標，
不管什麼原因，你都沒有獎勵，也許還會被懲罰（解僱或者降級）。”這種話訴諸兩種原始的人類情感—貪婪和恐懼。
你可以把這兩個驅動力想象成骯髒的含鉛汽油，它們也許會讓你的車前進，但是最終它們會堵塞發動機，而且污染環境。
相比而言，非物質產品不取決於外部因素。賦予意義的是對崇高目標的追求，同時與我們欣賞和欣賞我們的人在社羣中表達一致的道德原則。這些不需要依賴任何外力推動，全部體現在那些做出承諾的人的行爲上。
荷馬的《奧德賽》裏有這樣一個故事，奧德修斯讓他的船員把他綁在桅杆上，這樣即使他能聽到塞壬女妖的歌聲，也不會傷害自己。
意義、誠信和歸屬感就像那根桅杆，它給予你安全，讓你抵制住塞壬女妖危險的歌聲，以免讓你和你的船員沉入大海。
它是一種安全設備，讓你在正直的路上行進，抵擋住本能的召喚。這些價值觀都是美好生活的基礎，這樣的生活值得去過，這樣的生活被亞里士多德稱爲“德行幸福的生活”。
瞭解老闆在想什麼，
爲工作賦予“意義”
想要拒絕做一個工具人，首先就要了解你的老闆在想什麼，只有你的想法和執行與領導者的意願和戰略目標一致時，你才懂得自己應該主動做些什麼，而且可以做到老闆的心坎裏去。
卓越的領導者所追求的是他無法要求的東西—真心投入而不是服從，熱情而不是順從，愛而不是恐懼。這些都是珍貴的寶貝，只能給予那些真正值得擁有它們的領導者，而他同時也會回饋他的員工以同樣珍貴的禮物——找到“意義”。
奧地利著名心理學家維克多·弗蘭克爾曾說：成功就像幸福一樣，不是直接追求來的。越直接地追求幸福，你越不可能得到它。
直接追求幸福可能會導致短期享樂的愉悅，但是它不會產生真正讓靈魂滿足的幸福感。要想獲得成功，你必須過有意義、有目標的生活。你必須追求意義、自我實現和自我超越。不僅僅爲了你自己，還爲了和你共事的每一個人。
而領導者的工作，就是幫助自己的員工，尋找“意義”。
一位卓越的領導者，一般都會讓整個公司的員工回答下面這些問題：
目標
我們作爲一個組織爲什麼存在？
我們對客戶和這個世界獨一無二的貢獻是什麼？
我們的成功爲什麼會對其他人產生影響？
爲什麼我們的組織值得我們付出最大的努力？
我們每個人都明白自己的努力對我們的共同目標有何貢獻嗎?
原則
我們想表達什麼樣的價值觀？
我們如何展示一種我們希望擴展到全人類（我們之間，和所有外部利益相關者之間）的存在方式和聯繫方式?
什麼樣的行爲會讓我們不管努力結果如何也會感到驕傲？
我們所做的每一件事都體現了真、善和正義嗎?
哪些行爲在促進合作的同時，能將個人自由和責任最大化?
人
我們如何創造一個包容的環境，讓所有與我們有共同使命和價值觀的人都感到自己屬於這個環境?
我們如何真實地與彼此聯繫?
我們如何確保每個屬於這個社羣的人都感到被認可、被尊重和被欣賞?
我們如何加深加強相互信任和團結的紐帶?
我們怎樣才能更好地支持彼此的學習和成長?
自治
我們如何培養明智的選擇和發自內心的投入，使我們每個人都能在履行使命時謹慎行事?
我們怎樣才能在我們認爲重要的事情上做得越來越好呢?
爲了測試和拓展我們的能力，我們面臨哪些挑戰?
什麼活動可以幫助我們學習和成長?
什麼樣的反饋機制可以支持我們改進工作?
其實，管理層最重要的工作就是激發人們內在的動力，使其高效且誠實地完成組織交給的任務，從而讓整個團隊獲勝。
哈佛商學院的特雷莎·阿馬比爾教授曾經給高級執行官提出過警告，她說：“也許你認爲你的工作就是制定戰略，但是你還有一個同樣重要的任務，就是激發員工的積極性，激發那些努力執行這種戰略的人的積極性。”
領導不是一個職位，而是一個過程。從一線的監管者到首席執行官，甚至任何組織協調員工的人，只要他是管理者，就需要有效的領導力。
人不只是像那些非生物體一樣，是可以被經營的“資源”，而是有意識的存在體，需要被激勵才能發揮最大的能量，從而推動組織實現目標。人類需要針對他們自身特性的管理方式。
不當傻傻的韭菜，從瞭解老闆的想法開始。避免成爲職場工具人，從爲工作賦予“意義”開始。
