七個跡象判斷你的老闆是否懦弱，在職場上的表現對於我們來說也是有很大的影響的，所以對於職場的跡象也是可以看出一個人是否懦弱的，以下分享七個跡象判斷你的老闆是否懦弱。
七個跡象判斷你的老闆是否懦弱1
對於壞老闆和不正常的經理的所有吵吵嚷嚷，直到我看到波因特學院的吉爾蓋斯特的文章，我從未想過事情的另一面。果然，懦弱或好好先生型的經理有一個巨大的缺點。 不，不只是和藹可親，而是唯唯諾諾。
這兩者有什麼區別嗎？問的好。 和藹是指以員工應得的尊重去對待他們。唯唯諾諾是當個擦鞋墊兒，讓人們從你身上踩過。 和藹是給員工偶爾在家工作的靈活性。唯唯諾諾是開員工大會時會議室裏空空如也，因爲所有人都在外面吵鬧。 和藹是在總結的時候對員工的優點和缺點坦誠對待。
唯唯諾諾是你的人受到不公正的待遇，因爲你沒有爲他們爭取利益。 在文章《優秀老闆所做的十件事》中，我們瞭解到，絕大多數老闆都有很大的改進餘地。今天，我們將看看當老闆做得太過分時會發生什麼。或者他們不知爲何有一種印象，優秀和和藹是一回事。其實不是的。 它們不僅不是一回事，甚至不在同一個領域裏。只是爲了確保所有人都清楚他們的區別，受蓋斯勒的文章啓發，以下是懦弱老闆的七個跡象：
1、你的同事在周圍抨擊你。你的同事對爲他們的計劃推銷他們的想法並獲得預算和資源更加自信和不容商量。你習慣性地向你的人解釋，他們爲什麼必須不斷加班，沒人能幫忙。
2、你避免對抗。你對必須直接處理職場事務和問題員工感到害怕。既然你沒有解決問題或對別人負責，那麼你的部門表現普普通通，其成效很糟糕。
3、你安於現狀。因害怕“美夢破滅”而不願意“自找麻煩”—你喜歡的兩條短語—你的員工在他們的舒適環境中虛度歲月。沒有人受到達到更高目標或冒風險的挑戰。
4、你永遠是受害者。當所有的政治玩家和惡霸把矛頭指向你和你的部門時，你身正不怕影子歪。這樣做，所有人通過指責你和你的人而掩蓋他們自己的責任。你的人不斷成爲受害者。
5、你屈服於牢騷大王。爲了安撫牢騷滿腹的員工和喋喋不休的周圍人—主要是因爲你太脆弱，不敢首先去爭取資源—你去完成他們的工作，或者將更多的擔子壓在其他人身上。最後，除了抱怨，大傢什麼都不做。
6、你的團隊在裁員中受到最嚴重打擊。因爲大家都知道你這人好說話，當談到裁員時，你的團隊受到最嚴重的打擊。你的組織成爲公司裁員受害者的集中地。
7、你失去所有人的尊重。你的上司、同事、員工，每一個人。這使得你的職業發展道路前景黯淡，這意味着你的員工同樣如此。有雄心的人明智地離你而去，只給你留下一羣無處可去的人。來源：
七個跡象判斷你的老闆是否懦弱2
四種交談方式，每一種都有不同的目的，並對傾聽者產生不同的結果與影響。在正確時機以正確組合或模式加以運用，交談就可加速事情的處理、增加對責任的承擔，並減少誤解。
倡議性交談：與合作的夥伴分享新構想，確認新目標，達成新願景，構成新未來。
理解性交談：建立共識，協助人們瞭解如何參與並將目標付諸實現。
執行性交談：是一種請求與承諾，能夠幫助大家達成協議、產生行動並取得成果，也能夠明確彼此的.責任。
總結性交談：使大家獲得成就感、滿足感與價值感的體驗，強化責任與承擔，幫助大家坦誠看待一路上所遭遇到的成功與失敗。
我們大多數人都想讓事情有更好的開端，讓別人瞭解我們所傳達的信息，促進有效的行動並完成事情。現在如果你想熟練運用這四種交談產生良好結果，請從瞭解自己正運用哪幾種交談、是否已運用最好的交談模式達成目的，以及如何納入所有條件，讓其他人以你想要的方式做事開始吧。
遺漏掉的交談
上述四種類型交談可以讓事情得以完成，並建立更有成果與更受到尊重的人際關係，但並非每個人都能對這四種模式善用自如。大多數人對某幾種交談模式運用得非常成功，但對其他模式則不甚熟悉。很多人沒有運用到四種交談模式，不是因爲他們不知道還有其他類型交談模式可以運用，就是因爲他們選擇不使用這些交談模式。我們所“遺漏掉”的交談模式可能會危及工作的品質、及時性或其他人的參與度，有時甚至會破壞我們與下屬及同事之間的信任度與共事關係。
傑森是一位中層經理人，在一家通訊公司負責兩個不同的安裝項目。項目A進展順利，項目B卻已落後工作進度三週，並且每一階段的工作都直到最後時限也不能完成。因爲是同一組人投入這兩個項目，傑森對這個問題的解釋是，他的團隊無法同時將兩項安裝項目做好，他需要更多的預算。
爲了檢驗自己的假設，傑森花一星期來撰寫項目日記，詳細記錄兩個項目中他與別人交談時所說的話，同時，也重新審視自己的電子郵件與會議摘要，以便了解自己的交談模式。他期待見到很多有關人員與資源議題的談話，但回顧交談紀錄後，他對於項目B的問題有了不同的結論。
他解釋道：“我在兩個項目中的溝通內容差異令人驚訝。在安裝項目A中，我要求團隊成員提出新構想，並與每個人一起探討構想，然後對下次會議前我們要做到什麼全部達成共識。在每週的項目會議中，我們檢討上次會議後所發生的事，對未能如期進行的事進行事後分析，然後決定下一步我們應該做什麼。”
“但在項目B中，我沒有做以上那些事，理由是我以前從事過B類型的安裝。我知道它應該如何進行，所以只向每個人解釋需要完成什麼事，而沒有要求團隊成員提出構想與意見回饋。我指派給成員任務，並期待他們完成他們的工作。我確信這些人是能幹的人，所以沒有追蹤他們事情交辦後的成效。”
傑森對於項目B交談的檢討顯示，他遺漏掉倡議性交談（徵求新構想）、理解性交談（確定大家有機會對於需要完成什麼事彼此交換意見），及總結性交談（持續追蹤他的團隊什麼事已完成和什麼事未完成）。傑森決定改變他的談話模式，他與團隊談論如何讓項目B完成得更成功，並開始每週召開一次進度控制會議，使團隊成員確認已完成的工作、總結從這些工作當中學到什麼、還剩下什麼事尚待完成。他所感受到的第一項成果就是創造力提高，團隊成員之間的協作更加緊密。隨之而來的成果是生產力迎頭趕上。五週之後，傑森說他的新交談模式已經讓項目B迴歸正常進度。
我們再來看一個關於運用倡議性交談的案例。有些人不自行設定目標或爲他們的小組設定目標，或者即使設定了目標，他們也認爲不需要告知其他人這些目標。
一位高層主管解釋說：“大家應該瞭解自己的工作，而且他們的工作也不會因爲我替部門設定一項新目標就發生改變。若有人需要變更他們的工作內容，我會與他們討論此事，但不想做什麼慷慨激昂的演說，也不想公開讓整個部門投入在一個特定目標中。
這位獨特的高層主管所在的公司正經歷着快速變動，公司正奮力對本身產品技術上重大轉變及公司的產業經濟地位作出迴應，他不想讓整個部門全力投入一個目標中，而偏好讓大家聚焦於熟悉的事情上，這點是可以理解的。但同時，他相當失望他的屬下未能更有創意地解決問題，並跨越職能部門進行協作，進而產生他所期望的“新效率”。
這位高層主管一直未將團隊缺乏開創性思考和跨部門協作與他的缺乏“倡議性交談”聯繫在一起，當最後他同意嘗試這種交談後，他召開了一次部門全體人員會議，告訴每個人爲了讓公司在目前風險情勢下存活，他的兩個最重要策略是什麼，然後他告訴大家，他想要所有員工持續專心地致力於目前的工作，同時找機會“發現老問題的新解決辦法”。
幾位會議參與者事後提到，他們很高興能聽到比只是日常例行公事“還更深入的談話”。這位高層主管很高興看到一種新氣象。他說：“看起來倡議性交談讓大家對未來更有信心，那正是我們現在所需要的。”
接着是理解性交談。制定新構想、目標或計劃後，有些人並不會徵求別人意見和進行討論。
一位經理說：“爲何我們需要解釋細節？目標已張貼在我們企業內部網絡上，每個人都知道目標就在那裏。大家應該接受各自的任務並完成，大可不必浪費每個人的時間，在會議中搞清楚各自應該要做什麼。”這位經理擅長設定目標（倡議性交談），和讓大家對進展提供看法意見（總結性交談）。但一旦目標設定後，他偏好讓屬下自行進行個別的工作分派，所以他認爲沒有必要舉行一次團體交談會，聽取大家的問題或評語。
當這位經理了解到，舉行一次“理解性交談”會議，可能讓他的屬下有機會以新方式彼此互相傾聽與學習，他同意舉行幾次團體會議討論部門目標。在每次討論中，他聚焦於目前用來開發客戶提議的流程。他很高興地發現，他的屬下有很多改善團隊合作及團隊之間溝通的構想。第二次會議結束後，這位經理說：“我原以爲自己要被迫當場爲某些事情辯護，但沒想到屬下們彼此互相交談。並且當我們將問題與解決辦法列在白板上後，每個人都爭相回答問題。看來我老早就應該做這件事！”
執行性交談在溝通當中經常是最弱的一環。
在解釋爲何沒有運用執行性交談時，一位主管說：“我應該不必要求大家做特定事情。我的屬下都非常有經驗，不需要求就知道主管的期待是什麼。”
她反對“執行性交談”中特定的“請求與承諾”要求，擔心這樣做會剝奪大家的職權，並讓工作場所似乎變得“冷淡”。但她也希望能夠讓大家更加尊重最後期限與預算，團隊在一起合作時更有成效，以整合出公司每月的新版出版品。她感到疑惑的是：“難道我們就不能像運轉順暢的機器那般運作，而不必記錄每件小事嗎？”
最後，她召集所有團隊領導人開會，以確認她所謂的“我們彼此都需要遵守的前十大內部協議”。開始時是“理解性交談”，後來轉變爲“執行性交談”中的“請求與承諾”。她的目標是發現屬下認爲需要在何處詳細訂出最後期限、傳達已耗費的開銷，及建立團隊之間的協議，然後讓他們對那些協議做出承諾。
她告訴大家：“在這個組織中，我們共有五個團隊，我們想要的共同合作方式是，沒有人得等待來自另一個團隊的東西，我希望我們的表現超乎水準之上，並能夠真正協助，彼此變得更有生產力。”團隊領導人列出他們認爲需要更清楚溝通的一份包含了十四個項目的清單，他們將它稱作“要求與承諾”清單，並張貼在會議室門上，當作每當需要這些特定“請求與承諾”時的一項提醒工具。
一位團隊領導人說：“單是同意‘要求與承諾’在特定時候交出彼此的各項進度副本，就是一項突破。我們一直嘗試避免在團隊裏太過講求實效，但有時候那會導致延遲並讓人感覺很差。我很高興我們現在有一塊‘要求與承諾’的板子，只要我們一想到就可加入新項目。過去我們一直致力於表現親切而不是變得更有生產力。但令人驚訝的是，當我們彼此步調更加一致後，我們也變得更加親切了。”
最後是總結性交談。
這種交談經常屬於被遺漏掉的交談，原因正如一位公司運營總監所說的：“爲完成項目，每個人已歷經困難的挑戰，爲何要讓他們重頭再經歷一次？”這位運營總監引進了一套新的內部文件管理系統，爲他的銷售代表與技術服務人員互傳客戶商業資訊。若運用適當，系統將會協助銷售代表把有關信息告知技術人員，幫助技術人員提供給客戶正確的服務，避免未能滿足客戶期待導致不良後果。
但是，問題在於這個系統僅有一些銷售代表確實在使用，而知情的大多數技術人員不願意揭露這個問題。一位技術人員說：“我們不想相互指責。”所以所期望傳遞的客戶商業信息未必可靠，而且有些顧客也沒有得到他們預期的服務。
最後，這位運營總監認識到在面臨內部意見不一致時，總結性談話可以消除誤解。他召集三位銷售經理和兩位技術團隊領導一起開會。他說：“我們需要審視一下我們運用文件管理系統位在何處。事實就擺在眼前。”他在清單上列出那些未將完整信息輸入系統的銷售代表所建立的有“期待落差”的客戶名單。他說：“你們全都是聰明又有才幹的人，並且知道如何使用文件管理系統與如何獲得資訊，那麼到底問題出在哪裏？”
結果，他發現了讓大家無法正確做事情的一些問題：一位銷售代表將資料輸入工作委託給另一位比他更懂計算機的人處理，但是那個人不按照操作指南使用系統；另一個銷售團隊整個對他們有責任填寫哪些資料欄認識不正確，誤以爲辦公室行政人員應該完成某些欄位；最後一點，幾乎所有銷售代表都不喜歡新系統，他們說：“我們從來就沒有這套文件管理系統設計方式的任何輸入指南，而且系統的技術資料格式也不適用於我們受訓從事客戶銷售的方式。”
這位運營總監對會議的結果非常滿意。他說：“考慮到我們在銷售訓練上的花費，我無法相信自己沒有進行一次理解性交談，從而讓銷售團隊參與系統有關數據輸入表格的設計過程。難怪團隊不使用這套系統。我們打算回頭讓銷售團隊參與設計過程，然後召開一次銷售會議來檢測這些表格。只要大家能給出好的理由，我們就會在文件管理系統中做各種變更。”
這位運營總監對“總結性交談”有了新體會。他說：“後來每個項目結束時，我們都會聽取項目報告。每個月我們都針對目標的進度狀態進行檢討，而且也有定期團隊評估。我無法相信試圖讓系統正常運作這件事耗費了我們八個月的時間，其實只需要一些‘總結性交談’就能很快解決問題。這是一個昂貴的教訓，所幸我已好好學了這一課。”
如此看來，只要是處於我們最熟知的交談模式並有效果的情況下，每件事就會進展順利，並且也會得到想要的成果。但是當我們的互動不成功，或者沒有產生想要的結果，我們就可能將問題歸咎於“他們”（另一個人或一羣人），或特殊情況，或環境。當然也有另一種做法，就是當某些時候“陷入僵局”或面臨艱難的處境時，學習應用其他類型交談。
困難的交談
困難的交談是指談論所有你難以啓齒的事情。可能的困難交談範疇包括要求你的老闆給你加薪、解僱一位員工、對別人進行績效考覈、公開詢問與受歡迎議題有關的關鍵性問題、告訴朋友壞消息，或打電話告訴別人要對工作成效不佳負責。這類交談令人感到不安，因爲我們不知道自己或另一個人的反應會是如何，而且也對不知道交談會產生何種後果感到害怕，所以，我們有可能對自己沒有信心，拖延交談或甚至完全不交談。
多莉對與一位員工交談感到擔心，因爲過去她與他交談後並未讓他的工作績效有任何提升，而現在面臨績效考覈的最後期限。
她問道：“我不知應該對他說哪些從沒說過的話。他正處於觀察期，若他再不改善，我就必須解僱他。若能避免的話，我真的不想這樣做。我對於要說什麼話感到不知所措，而且也不希望與他交談。”
學完四種類型交談後，多莉意識到她對這位員工過去只採取了“理解性交談”，一再解釋需要他提升自己的工作質量，但從未與他一起討論目標（倡議性交談），也沒有說出特定要求並就結果達成協議（執行性交談）；或者當面討論他的工作內容與完成情況，並對他所完成的事項表示肯定（總結性交談）。
河南
