美國麻省理工學院(MIT)斯隆商學院不久前結束了其對思科等1000多家大企業進行的一項持續5年時間、耗資500萬美元的研究，研究揭開了思科等大型IT公司保持持續競爭力的祕訣。近日，MIT發佈報告表明：當IT投資和“數字組織(digitalorgani?zation)”的文化相結合的時候，企業的生產力將獲得顯著提高。
MIT的研究發現，在那些廣泛而深入應用IT的企業中，都形成了一種非常顯著的企業文化和行爲方式，稱之爲“數字組織”。同時，這種文化又對IT投資產生重要的影響，使得企業IT投資的效益最大化。這種重要而獨特的文化包括7個方面：開放的信息溝通；充分授權；業績導向的激勵；積極投資於企業文化；讓企業戰略目標深入人心；僱用最優秀的員工；重視員工培訓。
MIT的研究表明，一旦這種數字文化和IT投資結合起來，企業的生產力顯著高於同行業的競爭對手。同時，由於這類企業更傾向於採用一些新的技術，和客戶的交流也更加深入和密切，使得它們在創新的各項指標上得分也更高。另外，企業的員工也獲得了更高的收益和更大的滿足感，主動離職的員工比例顯著低於行業平均水平。
開放的信息使溝通無障礙
思科把大多數公司信息向員工開放，也將有關的資料和供應商以及客戶共享。思科的IT底層平臺十分精密複雜，貫穿了整個公司上下(它還把合作伙伴也結合進網絡中來)，它的應用也讓公司提高透明度成爲可能。在IT平臺上，誰有權查閱何種信息都被整理成業務規範。例如，所有思科的員工都能訪問一些關鍵數據，像客戶滿意度、總收入、總成本等，而更多各有區別的信息則根據員工的不同性質加以訪問限制。客戶只能看到產品的相關信息，如怎樣設置路由器等。供應商們則只能看到銷售數據來幫助自己計劃庫存。
充分授權調動員工積極性
思科充分授權於員工，以充分調動每一位員工的積極性和主動性，希望它們爲思科和客戶做出正確決定，並保持足夠的及時性和靈活性。在思科，做什麼、怎麼做、保持什麼樣的工作節奏等方面，員工擁有着很大的自由度。
思科的很多流程和系統不僅幫助實現了權力下放，還讓員工能更靈活地選擇工作的時間和地點。例如，公司發給員工手提電腦，開通局域網，還設置了一個無線網絡，讓員工不需要電話線就能接入公司的網絡。對思科的員工來說，在哪裏上班並不重要。思科努力把上班、下班和家庭之間的界限打破，讓員工在工作時間上有着更大的自由度。員工能在家工作，也能在公司處理家事。
業績導向的激勵
在思科，定下一個目標並讓它實現是很重要的。員工每季度都要制定理想的、具體的、可測的目標並努力達到這些目標。制定好的這些目標只是一個底線，思科鼓勵員工超越這些目標。
在思科，評估也是非常重要和普遍的。重要的通用指標是客戶滿意度和利潤。通過IT系統，思科能評估和追蹤其他更多指標。思科首席信息官彼得?蘇維克說：“我們通過評估手段，鼓勵員工把焦點精確地對準他們能夠影響到的東西。”思科進行評估的週期有的是小時(如命令)，有的是天(如開支)，有的是周(如總人數)，有的是月度(如庫存週轉)，有的是季度(如市場份額)。由於信息很容易得到，絕大多數評估當天就能完成。
思科非常強調獎勵的及時性，它有一個名爲“CAP”的現金獎勵，金額從250美元到1000美元不等。一個做出傑出貢獻的思科員工可以由任何人提名———其他員工、客戶或供應商———來競逐這個獎項。該名員工的經理會審覈該份提名，如果他同意的話，這名員工就會在48小時內拿到這筆現金獎勵。
積極投資於企業文化
思科發給員工三張卡。一張是保安卡，員工用它來進入思科大廈，上面還有員工的身份資料和照片。第二張卡上印有財政年度目標和未來3～5年的目標。第三張就是文化卡，它一面印着公司使命和價值觀，另一面印着高級管理層爲來年所強調的原則以及他們認爲思科文化所隱含的核心觀念。
在思科，關於企業文化的烙印隨處隨時可見，客戶至上、沒有科技崇拜、不斷創新等觀念已經深入人心。當思科的員工們被問及公司許多政策背後隱藏的深層理念之時，他們不約而同地提到了信任二字。一位管理人員談到：“思科公司不會因爲少數人而設立規矩來限制絕大多數優秀員工的行動。只要我聘用了一個員工，我就相信他只要有正確的信息就會做出最正確的決定；我更相信他個人一定會爲公司利益做出最大程度的努力。我們要爲經理們制定正確工作的方針，也爲他們創造好的環境。”
讓企業戰略目標深入人心
如前面所說，思科每個員工都有一張企業目標卡，讓員工隨時關注企業整體的戰略目標，併爲這一目標付出自己的努力。同時，思科總是定期地對企業員工進行企業戰略目標的說明，使之深入人心。
另外，思科也非常努力地去感知市場轉向，並嘗試以更富創意的方式來應對這種轉變。
一位管理人員說道：“我們的工作重心在於，在市場轉型的過程中抓住機遇取得更大的市場份額。”在每一個變革時期，藉助於其卓越的信息系統，思科都非常注重同員工的交流，將變化以及相應的策略及時滲透到組織的每一根神經，並妥善處理這些變化給員工帶來的影響。
僱用最優秀的員工且重視員工培訓
思科非常強調從教育背景、分析能力、計算機技能等多個標準進行人員的考察。每年，思科把面試過的人中最優秀的10%招進公司，同時又把員工隊伍中表現最差的5%淘汰出局。
思科不僅花大力氣招聘英才，還利用時間和資源來培訓他們。它對新員工有全面的培訓計劃，對銷售等部門有特殊化培訓，對所有員工也都有不間斷的培訓。一名思科員工一年平均要參加6個培訓班，其中的三個是在網絡上進行。從長遠觀點看來，這種培訓回報率很高。它給員工這樣一個概念：你不必坐等一件任務結束，因爲你知道自己可以藉助工具來獨力完成它。
在報告中，MIT還對那些沒能建立數字文化的企業進行了分析。MIT發現，阻礙企業建立這種數字文化的首要原因是，很多企業不能充分地理解這種數字組織的文化。其次，正如其他任何新的改變會遇到很多障礙一樣，數字文化在推進過程中，遭遇有形和無形的反對而流產。另外，其他的阻礙因素還包括：經費限制、技術基礎架構和現有的工作規程等。
思科首席信息官彼得?蘇維克表示，對於那些有志於進行數字文化建設的企業來說，需要考慮幾個關鍵的成功要素：全面的客戶導向；購買而不是自建IT系統；在業務管理部門和IT部門之間建立一種緊密的協作關係；充分的內部推廣等。然而，最爲重要的是，保持高層管理者對整個過程強有力的領導.
