頂尖人才離開你的十大原因，人才培養與公司戰略協調一致。潛力取決於環境，因此，關鍵人才管理計劃應與公司的戰略相匹配，認真選拔後備人才。下面分享頂尖人才離開你的十大原因。
頂尖人才離開你的十大原因1
1、你沒有釋放他們的熱情：明智的公司會讓員工的熱情與企業追求的目標保持一致。人性讓我們很難離開那些傾注熱情的領域。如果無法理解這一點，你會在不知不覺中鼓勵員工到其他地方尋找他們的熱情。
2、你沒有挑戰他們的智慧：聰明人不喜歡生活在一個光線昏暗、無聊煩悶的地方。如果你沒有挑戰員工的思想，他們將會因爲其他人或其他地方而離開你。
3、你沒有激發他們的創造力：偉大的天才總是對改善、提高和增加價值感到興奮。他們生來就是爲了改變和創新。他們需要通過實施自己的規劃來作出貢獻。聰明的領導者不應該把員工約束在框架裏——而是讓他們擺脫桎梏，如果你不讓一匹賽馬奔跑，那麼要它們有什麼用呢?
4、你沒有發揮他們的才能：領導力並不是一個目標——而是連續統一的過程。無論一個人多麼聰明睿智，多麼才華橫溢，他總是有成長、發展和不斷成熟的空間。如果你限制人們的成長能力，他們就會爲了其他不做限制的人離開你。
5、你沒有給他們發言權：天才總是有出色的想法、創意、見解和洞察力。如果你沒有傾聽他們的看法，我可以向你保證，別人會傾聽他們的高見。
6、你並不關心他們：當然了，人們是爲了薪酬來上班，但是金錢並不是唯一的原因，實際上，許多研究表明，薪酬甚至不是最重要的原因。如果你沒有從人性角度和情感層面上關心員工，他們最終會離你而去，不管你支付了多少薪水。
7、你領導不力：企業不會失敗、產品不會失敗，項目不會失敗，團隊也不會失敗——但是失敗的是領導者。只有在缺乏領導力或領導力有限的情況下，領導力的價值才能得到最好的證明。如果你領導不力，員工就會到其他地方尋求領導力。
8、你沒有認可他們的貢獻：最優秀的領導者不必接受稱讚——他們會稱讚別人的表現。不承認他人的貢獻，不僅是傲慢和虛僞的做法，最終的效果就像請求別人離開一樣。
9、你沒有增加他們的責任：你不能對人才加以限制——如果你打算這樣做，你要麼讓人才退化爲庸才，要麼迫使你的頂尖人才尋找更加肥沃的土壤。人們會很高興接受重大的工作，只要他們在履行和執行這項工作的'同時能夠相應地增加其責任。
10、你沒有實現自己的承諾：許下承諾毫無價值，但是恪守承諾卻非常寶貴。如果你失信於你領導的員工，你將爲此付出高昂的代價。領導者如果不能對他們的員工負責，最終將被員工追究責任。
如果領導者花更少的時間來挽留人才，花更多的時間去理解他們，關心他們，在他們身上投資，更好地領導他們，那麼完全不必爲挽留人才而擔憂。
頂尖人才離開你的十大原因2
年末關鍵人才要離開HR怎麼辦
大多數公司希望在員工事業的初期識別出有潛質擔當重要職位的人才，這些有潛質提升兩個或以上級別的員工被認定爲“高潛質。公司也會投入更多資源，以發展這些高潛質人才。其中只有15%的公司滿意它們的甄選方法。多數用來評估潛質的指標都不夠準確，有些甚至比光靠運氣來判斷還要差。
1、是戰略眼光。通常，有這種眼光的人能將組織利益放在部門或個人利益之前，他樂於傾聽別人的觀點，並與同事友好協作。
2、好奇心。在組織或戰略發生變化的時候，他們能較快地擁抱新想法和新思路，願意投入精力和激情學習新的知識。這類人不會懼怕變化，心胸比較開放。
3、同理心，又稱換位思考，這是指員工能站在同事或領導者的角度感受別人的想法，獲得相同的體驗。這是所有素質中最難培養，也是最重要的東西。它決定了一個人具有多大的柔軟性，是否能真正欣賞或採納別人的觀點。具備這種素質的人才，能夠在任何一種新的文化或工作挑戰下全身心地投入。最後一個特徵則是成熟度，過去經歷的考驗和磨難能讓人迅速成熟起來，人生沉澱的越多，在面臨新問題時便越能從容地發揮。
4、是情商。“情商一詞的概念提出者丹尼爾·戈爾曼在《哈佛商業評論》上發表的《是什麼造就了領導者》，就研究了專業技能、智商和情商對一個人出色業績的貢獻率，發現情商的貢獻至少是其他因素的兩倍。而且，在公司中職位越高，情商的作用就越重要。在身居高位的領導者中，佼佼者和平庸者的業績差異90%源於情商因素。
員工是公司最重要的資產，而“關鍵人才更是公司未來發展的關鍵所在。然而，許多公司對“關鍵人才的培養往往毫無章法，他們要麼是對“關鍵人才的衡量標準模糊不清，要麼是讓那些踏實可靠的員工因落選而士氣低落，要麼制訂的培養計劃讓有發展潛力的管理者脫離了日常經營。結果是那些“關鍵人才要麼離開，要麼被廢掉。公司如何去管理這些“關鍵人才呢?
首先，人才培養與公司戰略協調一致。潛力取決於環境，因此，關鍵人才管理計劃應與公司的戰略相匹配。例如，如果公司的戰略是要在新興市場實現發展，那麼它的重點應該是一個更全球化的人才庫，以及那些能夠靈活適應各種陌生環境的人。相反，如果公司致力於成爲低成本領先企業，那麼它就應該瞄準那些高度自律，並以結果爲導向的人。
其次，認真選拔後備人才。對人才的選拔可以採用提名和客觀評估相結合的方式，除了內部考覈，公司還可以聽取外部合作伙伴的意見。很多公司不願意公佈“關鍵人才的名單，主要原因是選拔流程過於主觀或不公正，因此缺乏說服力。有研究表明，讓員工知道他們被選爲關鍵人才，可以顯著提高他們留在公司的意願，以及他們的生產力。
最後，對關鍵人才的培養除了正式的培訓課程，還應該包括自主學習和其他培訓形式，其中最有效的工具就是輪崗體驗。輪崗體驗可以包括更大管理規模、更大工作範圍、從一線到行政或從行政到一線的調動、跨領域調動、新創項目、扭虧爲盈、變革管理項目、海外任職等。改變級別、組織部門、工作地點、行業和環境，都有助於管理者成長。
很多公司認爲，入選“關鍵人才庫本身就是一項重要的獎勵。但是，那些擁有最佳實踐的公司不僅考慮參與具體培養計劃的好處，還會斟酌“關鍵人才的薪酬。當然，經濟激勵不應該過多，而且必須符合爲公司打造長久優勢這一目標。因爲金錢等外部激勵手段要想發揮作用，就必須和渴望獲得成就與認可等內部激勵因素相結合。
